Un dirigeant doit préparer sa succession dès sa nomination

Bruno de Roulhac, Agefi Quotidien
L’IFA a dévoilé récemment ses recommandations au conseil d’administration et au comité de nomination pour gérer les successions.

Sujet stratégique mais particulièrement sensible, la succession des dirigeants fait partie de la mission du conseil d’administration. C’est même «l’une des tâches principales» du comité de nomination, selon le code Afep Medef.

L’Institut français des administrateurs (IFA) a présenté fin février les bonnes pratiques en matière de succession des dirigeants mandataires sociaux. «Les dirigeants français ont commencé à prendre conscience de l’importance de leur succession, mais nous n’en sommes qu’au début, confie Rémy Sautter, président du groupe de travail de l’IFA. Alors que certains PDG jugent que gérer leur succession amoindrit leurs pouvoirs, cela plaide pour la séparation des fonctions de président et de directeur général.»

Le conseil, sur proposition du comité, doit prévoir trois types de plan: un «contingency plan» pour les successions imprévues (décès, décision de justice…) ou accélérées (performance insuffisante…); un plan à moyen terme pour les successions prévues (retraite...); et un plan à long terme qui suit les possibles candidats internes.

Le groupe de travail de l’IFA propose une série de recommandations pour le conseil, d’une part, et pour le comité des nominations d’autre part. «Le rôle du comité de nominations est de préparer la succession en proposant le nom de un ou deux candidats au conseil, mais il ne doit pas le mettre devant le fait accompli», poursuit Rémy Sautter.

Le conseil doit s’approprier le sujet. Dès sa nomination, «le nouveau directeur général doit préparer sa succession à moyen terme avec l’aide du conseil, mais aussi réfléchir à la procédure à suivre et au nom de son successeur, même par intérim, en cas de décès subit, ajoute Rémy Sautter. Cette mission doit faire partie des critères de performance de sa rémunération».

De son côté, le comité des nominations doit définir le profil et le leadership du dirigeant, le soumettre au conseil puis identifier les candidats internes. «Un candidat interne est toujours préférable, même s’il est parfois nécessaire de recruter en externe, notamment en cas de fusion, d’inflexion stratégique majeure ou si le candidat pressenti en interne a été débauché par la concurrence», estime Rémy Sautter, à titre personnel.

Chaque année, le comité doit se pencher sur la succession du président, du directeur général, en suivant l’évaluation des candidats internes, mais doit aussi s’intéresser à la succession des N-1 et N-2, éventuels futurs mandataires sociaux.