Clientèle fortunée

Au cœur d’un combat feutré entre banques privées et "family offices"

Les grandes fortunes recherchent plus que jamais des conseillers capables de penser au-delà de l’univers confiné de la banque Des réponses qu’elles ne trouvent qu’en partie chez les « family offices », pourtant plus enclins à l’ouverture et à la personnalisation.

"La satisfaction du client est au cœur de nos préoccupations », réitèrent sans relâche les établissements financiers. C’est juste, tant que pour y parvenir le produit net bancaire (PNB) annuel n’y laisse pas trop de regrets. Car les banques ne s’inscrivent que rarement dans une stratégie de long terme. Du mode de rémunération des gestionnaires aux contentieux révélés au grand jour, tout autorise à penser que le monde de la finance gère parfois ses affaires dans une optique de profit à court terme. Alors, les slogans et autres promesses aux clients sonnent amèrement faux. Et particulièrement aux oreilles du client haut de gamme.

D’après une étude qualitative menée en 2008 par le cabinet Deloitte au Royaume-Uni et en Suisse, les grandes fortunes n’ont qu’une confiance très limitée dans leur banquier privé : manque d’objectivité et manque d’expertise, les intéressés ne répandent pas leurs accusations à demi-mot. Si bien que, au Royaume-Uni, moins d’une personne sur deux - du segment de clientèle concerné dont la fortune est supérieure ou égale à 10 millions de dollars - confierait à sa banque la responsabilité de définir sa stratégie d’allocation d’actifs, se fiant davantage à un prestataire extérieur, notaire ou tiers non financier, proche, conseil indépendant, family office

Bien que les établissements bancaires ne cessent d’œuvrer vers plus de compétences et de transparence, le modèle économique reste toujours et encore à retravailler afin de coller au plus près aux attentes des clients haut de gamme.

Manque de considération.

Parce qu’il n’a pas toujours su faire confiance au client entrepreneur à ses débuts et qu’il a parfois été bien frileux à l’égard de ses projets, le banquier n’obtient guère sa reconnaissance, vendeur de sa société 20 ou 30 ans plus tard. De tous les spécialistes dont le chef d’entreprise s’est entouré durant sa vie, le banquier jouit rarement de la même considération que les autres, commissaire aux comptes, expert-comptable ou encore avocat.

« Il a un sérieux handicap, note Gilbert Habermann, consultant chez First Finance, sa compétence est loin d’être admise d’emblée. » Il doit donc redoubler de détermination pour faire accepter son expertise. Nul besoin de tout maîtriser à partir du moment où le banquier privé fait appel à des compétences périphériques. Mais rares sont les gestions de fortune qui nouent des partenariats extérieurs ou proposent à leur clientèle autre chose que de gérer ses actifs financiers. Pourtant, « ce dont se souviendra le client, c’est que son interlocuteur a su vivre en dehors du monde étriqué de la banque », déclare le consultant. Certains établissements le font très bien mais, quoi qu’ils instaurent, « le monde bancaire affiche trop sa rentabilité pour ne pas attiser la défiance », commente Gilbert Habermann.

Défaut d’expertise et d’objectivité.

Les banques privées se sont pourtant toutes organisées pour servir au mieux la clientèle fortunée, mais rien n’y fait, elles ne parviennent que difficilement à gagner sa confiance. Et le malaise n’est pas nouveau. Perçus parfois comme « de simples vendeurs de produits », les banquiers donnent l’impression de manquer d’objectivité vis-à-vis des recommandations qu’ils formulent. « Ils n’adoptent pas une véritable approche globale de conseil, note Daniel Pion, associé chez Deloitte, parce que leur mode de rémunération ne les incite pas à développer un tel comportement ». « Architecture ouverte ou non, cela ne change rien. Un banquier n’est pas un conseiller. Il est là pour vendre les produits de sa banque », déclare un professionnel.

De la même façon, « les clients ont le sentiment que l’interlocuteur qu’ils ont en face d’eux n’est pas forcément le plus légitime pour répondre de façon précise et complète à toutes leurs problématiques patrimoniales, explique Daniel Pion, rapportant les résultats de l’étude. Il y a un décalage grandissant entre ce que ces clients attendent de leurs banques et ce que ces dernières sont en mesure de leur fournir ». Et cet écart s’est accru avec la crise. Cependant, les clients sont-ils à même d’espérer des prestations très haut de gamme, eux qui rechignent le plus souvent à payer un quelconque service de base ? Car ceux qui ont compris que tout conseil mérite honoraires s’allouent les services d’un family office.

Une alternative personnalisée à la banque privée traditionnelle.

Dans de nombreux cas, les grandes fortunes font appel aux services d’un family office après avoir été déçus par leur banque privée traditionnelle. Le nouvel interlocuteur se doit donc de proposer à son client une relation dans laquelle ce dernier aura la possibilité de s’investir davantage qu’il ne le faisait auparavant.

Les demandes faites aux « family offices » se répartissent en trois types. En premier lieu, les clients exigent des gestionnaires un reporting précis et régulier. Les informations transmises doivent être très détaillées en intégrant plusieurs degrés de transparence. Sur ces documents, non seulement doit figurer le détail du portefeuille, mais aussi la décomposition des différents OPCVM qui le constituent, notamment dans le cas des fonds de fonds. Ces reportings sont généralement mensuels, mais ils peuvent aussi être effectués hebdomadairement - avec l’inventaire des portefeuilles - et accompagnés d’un rapide commentaire de marché.

Cependant, sur les notions plus complexes, les renseignements transmis restent souvent moins fouillés que ceux fournis aux institutionnels, ces derniers utilisant pour leurs placements de nombreux ratios financiers. Toutes les institutions financières sont donc capables de compiler les données qu’attendent les clients fortunés. Cependant, la difficulté à atteindre un niveau acceptable de service sur ce point provient du fait que ces informations sont formatées sur mesure en fonction des besoins de chaque famille. Il n’est donc pas possible, pour un banquier, d’industrialiser le processus.

Consolidation des avoirs.

Ensuite, le family office peut, dans certains cas, être amené à effectuer une consolidation des actifs de la famille. Cette pratique reste assez peu répandue dans les banques privées car, souvent, les clients ne veulent pas divulguer à leur banquier les avoirs possédés chez d’autres. Cette activité, aussi simple et administrative qu’elle paraisse, se révèle souvent très compliquée à mettre en œuvre. Même disposant d’une procuration sur les comptes de ses clients, l’entité chargée de consolider les comptes peine souvent à obtenir les informations auprès des banques ou des autres établissements financiers qui craignent, à tort ou à raison, que leur clientèle ne leur échappe.

Préservation du capital.

Enfin, le nouveau partenaire a vocation à établir l’allocation dans les portefeuilles. « Souvent, les investisseurs particuliers, même fortunés, n’ont pas d’idées précises de leur allocation cible », explique un professionnel. Sur ce point, la démarche est un peu différente de celle utilisée pour un client ordinaire ou un institutionnel. Alors que ces derniers sont souvent sensibles au rendement espéré de leurs placements, les familles sont avant tout préoccupées par la conservation de leur patrimoine.

« Elles s’inquiètent moins de la performance sur l’année que d’assurer la préservation et la transmission du capital et des valeurs aux générations futures », déclare Josée Sulzer, directeur des affaires financières et des participations au sein des holdings familiales de la famille Dassault et présidente de l’Association française du family office (Affo). Le gérant raisonne donc en fonction de la somme que l’investisseur est prêt à perdre, plutôt que sur les sommes qu’il espère gagner. « En pratique, la définition du niveau de risque s’avère très difficile. Si, par exemple, une famille déclare pouvoir perdre 10 % de ses avoirs en un an, une fois cette proportion traduite en somme, il n’est pas rare que le client revienne sur sa première décision. Finalement, le pourcentage de perte acceptable s’approche souvent davantage de 5 % », précise un professionnel. Ce processus de détermination de l’allocation peut se révéler très long. Un family office peut, dans certains cas, passer une année entière avec un client avant de déterminer son allocation - et avant d’être rémunéré.

Ménager les susceptibilités.

Lorsque le client dispose déjà d’avoirs financiers, son nouveau partenaire financier effectue un audit du portefeuille. Mais pas question, y compris pour une structure totalement indépendante, de réaménager en profondeur l’allocation, même en cas d’incohérence des placements avec les objectifs familiaux - dans le cas, par exemple, de la prépondérance de produits totalement illiquides.

Les opérations de réallocation ont donc lieu « en douceur », d’une part parce que les individus peuvent être attachés à certaines lignes en portefeuille, d’autre part parce qu’une réallocation drastique met le family office dans une situation délicate vis-à-vis des précédents établissements qui avaient commercialisé leurs produits. Il arrive donc que les placements historiques soient conservés et que le conseiller se contente d’effectuer une allocation uniquement sur les nouvelles entrées de fonds.

Spécificité de ce type de clientèle.

Autre différence notable entre les familles très fortunées et les investisseurs institutionnels auxquels ils sont parfois assimilés, certains de ces clients restent peu exposés aux produits de taux. « Ils peuvent accepter de prendre des risques mesurés car ce sont des entrepreneurs dans l’âme mais, pour des questions de culture, ils seront plus à l’aise sur les marchés d'actions que sur les marchés obligataires et préfèrent le plus souvent disposer d’un compartiment de liquidités - pour des projets à long terme tels que des investissements dans des entreprises privées ou en immobilier - et d’un autre constitué d’actions », explique Josée Sulzer. Ils effectuent donc, dans ce cas, une allocation mêlant uniquement des actifs très risqués (ici les actions) et des actifs très sécurisés (ici le monétaire), dite allocation « barbell » (pour haltères, symbolisant une répartition de poids d’actifs aux caractéristiques très éloignées).

Ensuite, les grandes fortunes se révèlent aussi parfois actives sur le non-coté, avec 10 % à 20 % d’actifs de ce type dans les portefeuilles. « Mais, selon un professionnel, les membres d’une famille très investis sur le non-coté ne sont pas forcément les mêmes que ceux très impliqués dans la gestion financière, l’allocation d’actifs ou les marchés financiers. »

Enfin, les clients arrivent souvent avec des projets précis. Aussi bien concernant le financement de leur train de vie - lié aux actifs de très court terme - que sur des opérations à horizon plus lointain comme des acquisitions ou des cessions immobilières. Ces projets sont très sérieusement pris en compte dans les allocations. « Il faut rester à l’écoute des projets présentés par les clients haut de gamme car ils s’y tiennent la plupart du temps. Ils arrivent donc, sur ce point, avec des idées beaucoup plus précises que la clientèle traditionnelle », constate un gestionnaire.

Des besoins évolutifs.

Les demandes des clients peuvent varier au cours du temps. « Au départ d’une relation, une famille veut souvent avant tout diversifier son patrimoine industriel », note un professionnel. Lorsque le patrimoine est constitué d’actions cotées et que l’actionnaire ne peut pas se séparer de ses titres à cause, par exemple, d’un pacte d’actionnaires, le family office opère par le biais de swaps. Le gérant échange alors la performance de l’action cotée pendant un ou deux ans avec celle d’un portefeuille financier. Le client reste donc toujours propriétaire de ses actions mais il est déconnecté de leur performance. « Les clients, dans ce cas de figure, veulent diversifier leur exposition à titre familial. Souvent, il s’agit simplement pour eux de s’exposer à d’autres actions que celles de leur société », précise un professionnel.

Ensuite, au fur et à mesure que le client se familiarise avec le monde financier - duquel il n’est souvent pas issu - il peut diversifier son patrimoine sur d’autres classes d’actifs comme la gestion alternative.

Le biais de la notoriété et du relationnel.

Sur le choix des produits, les clients, dans de nombreux cas, préfèrent travailler avec de grandes maisons reconnues. Certains établissements, pourtant bien implantés sur le marché français mais ne disposant pas d’une notoriété internationale, peuvent effrayer les investisseurs les plus fortunés. L’image de marque reste très importante et, la plupart du temps, seules les structures reconnues séduisent réellement ce type de clientèle. Certes, le family office peut proposer de nouvelles sociétés de gestion pour alimenter son vivier de gérants, mais souvent les familles, même si elles perçoivent la démarche favorablement, restent peu enclines à travailler avec des noms qu’elles ne connaissent pas.

« Ce biais des familles à préférer de grandes institutions internationales se ressent souvent dans les appels d’offres que nous établissons », note un professionnel. Par ailleurs, les représentants des investisseurs participent parfois aux réunions de sélection des gérants qui entreront dans la composition de leur portefeuille. Mais « les clients finaux sont plutôt sensibles au contact établi avec un gérant plutôt qu’à des considérations purement financières », note un professionnel. Un très bon gérant, mais qui présenterait mal son dossier, a donc peu de chances d’entrer dans la composition des portefeuilles.

Encore une fois, la clé du succès auprès de ce type de clientèle réside avant tout dans la qualité du relationnel.