Quel avenir pour le modèle économique de la banque de détail ?

Face à la diminution de leurs revenus, le premier réflexe des banques est de réduire les coûts. Les restructurations et les fusions se multiplient, comme les fermetures d'agences. Augmenter les tarifs semble constituer une meilleure piste, à condition de redonner de la valeur à des produits touchés par la banalisation.

Par Jean-Daniel Guyot, co-fondateur et président du directoire de Memo Bank, la nouvelle banque indépendante pour les PME.

“If you’re not paying for it, you’re the product!” Cette formule célèbre, qui évoque le système de rémunération caché derrière des services numériques dits « gratuits », via la publicité en ligne notamment, pourrait aussi bien s’appliquer aux banques de détail. Pendant longtemps, en effet, les clients des banques ne payaient pas le juste prix de leurs services bancaires, parce qu’en réalité les clients — enfin, leurs dépôts — étaient le produit. Si les banques fournissaient des services à moindres frais, c’était pour mieux collecter des dépôts en retour. Or maintenant que les dépôts ne sont plus une source de revenus, mais de coûts, les banques vont devoir changer de modèle économique. Si Google se retrouvait privé de ses revenus liés à la publicité, la conséquence logique serait que son utilisation devienne payante... Est-ce ce qui attend, demain, les clients des banques ? Faut-il le déplorer ? Pas si sûr. Projection.
On achève bien les taux : un modèle en fin de cycle

Les banques ont publié leurs résultats en février dernier : sans surprise, après une année marquée par la crise sanitaire et ses conséquences économiques, leur PNB (Produit Net Bancaire, assimilable au chiffre d’affaires) est en baisse, même si certaines banques, à l’instar de la BNP, ne s’en sortent pas trop mal, en particulier grâce à leurs activités de marché. Or si la banque de financement et d’investissement a, dans certains cas, limité la casse, partout les commissions nettes sont en baisse.

Il est certain que le contexte joue : la banque de détail a fait les frais d’une activité commerciale en berne, des moratoires sur les crédits, du prêt garanti par l’État, qui ne lui rapporte pas, et de dépôts records onéreux à placer. Ces excédents de dépôt ont un coût car la banque, qui ne peut les conserver, doit les placer à la Banque centrale européenne, ou sur les marchés obligataires, à un taux négatif. Le contexte joue, donc, mais le PNB recule depuis plusieurs années déjà. En cause, la baisse des taux, qui comprime la marge d’intérêt, et les réglementations sur les frais bancaires, à quoi il faut ajouter la concurrence des banques en ligne ou des fintechs dont le positionnement remet en question la facturation des services bancaires. Il s’agit donc d’une crise d’avant la crise : la crise sanitaire n’a fait qu’amplifier et révéler les fragilités d’un modèle en fin de cycle, qui doit se réinventer. Et chercher ailleurs ses revenus.
Vers de nouveaux modèles de revenus et services

Face à la diminution de leurs revenus, le premier réflexe des banques est de réduire les coûts. Les restructurations et les fusions se multiplient, comme les fermetures d'agences. Ces fermetures, non seulement ne règlent pas le problème, mais se heurtent à une certaine conception française de la proximité : 83 % des clients des banques souhaitent en effet bénéficier de services en ligne et de proximité. Augmenter les tarifs semble constituer une meilleure piste, à condition de redonner de la valeur à des produits touchés par la banalisation, c’est-à-dire de réduire l’écart entre la valeur perçue par le client et la valeur réelle qu’apporte une banque et qu’elle devrait facturer. Le conseiller payant, tel que déployé chez BNP Paribas, est une idée intéressante, à même de séduire les clients s’ils en perçoivent la valeur ajoutée (avoir un conseiller plus compétent, plus réactif, plus disponible). Les clients sont prêts à payer pour un service de qualité, différenciant, et qui facilite leur quotidien. Je cite, pour exemple, le succès fulgurant de la start-up californienne Superhuman qui propose une plateforme d’e-mails à 30 $ par mois, alors que Gmail est gratuit.

Ce raisonnement vaut pour les frais de tenue de compte, dont il faudrait surtout étayer les motifs et l’utilité, à l’heure où la gratuité des comptes en ligne est de plus en plus souvent revue et corrigée par les fintechs, ces promotrices de la veille, qui sont elles aussi contraintes de s’adapter à un monde qui bouge. La facturation des dépôts, déjà normalisée en Allemagne ou au Danemark, où les banques répercutent les taux négatifs de la BCE en taxant les dépôts des clients institutionnels, des grandes entreprises, voire des particuliers fortunés, semble une autre solution à la fois pérenne et acceptable pour le plus grand nombre, à plus forte raison si l’ensemble des banques pouvait s’entendre sur ce point. En fin de compte, il s’agit moins de créer de nouvelles sources de revenus que de justifier et d’expliquer le prix de services, conseils et outils que les clients pensaient ne pas avoir à payer, ou payaient sans le savoir.
En avoir pour son argent             

Il n’est pas déraisonnable de croire que la pseudo-gratuité suppose un service minimum, potentiellement médiocre. Il faut accepter de payer pour avoir de bons produits. Chacun en a fait l’expérience dans sa vie personnelle : sur certains produits, rechercher l’économie est une erreur. Il ne s’agit pas de dire que la qualité se paie à prix d’or, mais qu’elle a un coût. Et qu’il vaut mieux payer un service premium utile que de faire avec du freemium qui n’apporte rien. Que les utilisateurs des banques aient à payer désormais le juste prix de leurs produits et services peut être l’opportunité de renouer un vrai lien de confiance, entre le banques et leurs clients, et d’instaurer une relation plus saine, plus franche ; de mettre fin à une forme d’hypocrisie où le moindre coût était masqué par les profits liés aux dépôts. Si je paye pour un service bien précis, j’ai la possibilité d’évaluer l’efficacité de ma banque sur des critères objectifs : je sais si j’en ai pour mon argent.

Face à la complexité du monde bancaire, de ses grilles tarifaires, et de la façon dont les banques se rémunèrent, à quoi aspirent les clients aujourd’hui ? À de la clarté. À de la cohérence. À de la transparence. Il paraît difficile de sortir l’humain d’une telle équation, d’où l’importance de la proximité, de banquiers compétents et d’une relation client fondée sur l’idée d’un bénéfice commun. Enfin, si la banque de détail doit poursuivre la diversification de nouveaux univers en misant sur son ancrage local et la connaissance des besoins de ses clients, l’avenir de son modèle économique demeure lié au numérique qui permet d’asseoir la valeur ajoutée du conseil et de l’expertise financière sur la rapidité d’outils performants.