Industrie financière

Banques privées : la  convergence des doutes

Philippe Loiseau, partner associé chez Wavestone

Le 15 septembre 2008, faillite de Lehmann Brothers, l’incompréhension suscitée par l’événement amena tous les régulateurs à redéfinir les règles de fonctionnement de l’ensemble du système bancaire afin d’éviter que le pire ne se reproduise jamais (augmentation des fonds propres, couverture du risque de liquidité, renforcement de la maîtrise des risques, augmentation de la transparence). Tout cela eut comme effet d’obliger les banques privées à se réorganiser en profondeur. Pour se piloter, elles conservèrent les indicateurs de l’environnement précédent (orientés collecte/placement et frais généraux) et en définirent de nouveaux spécifiques et adaptés à la nouvelle donne (orientés risques et conformité). Le contexte macroéconomique est resté quant à lui durablement mal orienté (aversion aux risques, taux faibles et crise de confiance).
 Le nouveau jeu d’indicateurs, couplé au contexte économique a structurellement obligé les banques privées à rechercher rapidement plus d’efficience (plus de production avec moins de moyens) pour conserver un niveau de rentabilité en ligne avec les attentes des marchés ou des actionnaires. Tous les grands projets des banques privées ont été concentrés sur l’optimisation du modèle opérationnel (centralisation, outsourcing, offshoring) et commercial (optimisation organisationnelle, outils CRM segmentation, tarification). Le « digital » lui aussi a été un nouveau moyen d’optimiser (ex : digitalisation de l’entrée en relation, dématérialisation des documents administratifs). Néanmoins les banques privées ne sont pas parvenues à restaurer leur rentabilité historique. Elles entretiennent encore des infrastructures dont les coûts de fonctionnement restent élevés au regard du nombre de clients.
 De plus, une banque privée est, comme toute organisation humaine, un système complexe.
Il se caractérise par la multiplicité d’interactions et une grande sensibilité aux conditions de fonctionnement. Il est nécessaire de considérer le système dans son ensemble pour comprendre et maîtriser son fonctionnement. Le système peut être à l’origine de phénomènes inattendus (adaptation, création de nouveaux acteurs, de nouveaux comportements). Ces phénomènes émergents sont complexes à planifier et donc à piloter. Derrière la logique d’efficience en apparence vertueuse mise en place par les banques privées, se cachent deux effets induits dû à la complexité :
• Un effet d’adaptation : la finalité de l’activité de banque privée est de fournir à une clientèle patrimoniale des services de « facilitation » (*). L’axe principal de pilotage d’un service de facilitation est la qualité perçue par le client. Quand une banque privée est pilotée par une recherche ininterrompue d’efficience, elle s’éloigne des attentes du client, et conserver un niveau élevé de prestations dans ces conditions devient un challenge de tous les instants, jusqu’à ce qu’il devienne impossible. Ce met alors en place un phénomène de polarisation de l’activité, avec un choix entre massification versus spécialisation ; La massification en abaissant le seuil d’entrée et en standardisant l’offre ; La spécialisation en élevant le seuil d’entrée, et en concentrant l’offre sur l’expertise et la valeur ajoutée. Dans la continuité de la logique darwinienne, l’étape suivante a déjà commencé, la Suisse a vu disparaître un tiers de ses banques privées depuis 2010 (**), tout en gardant ses actifs sous gestion stables, -0,13 % entre 2010 et 2017 (***).

• Un effet d’opportunité : l’efficience à tout prix interdit toute innovation créative. Pour innover, il faut une organisation propice, des moyens, et du temps. L’absence de ces conditions détruit la fertilité des organisations. Ce sont donc les banques elles-mêmes qui sont à l’origine du foisonnement des acteurs externes (Fintechs, CGPI, boutiques spécialisées, …). Ces acteurs vont continuer à participer à l’érosion des marges quand ils ne prendront pas des pans entiers de l’activité.

L’efficience à tout prix modifie surtout la relation avec le client et donc son comportement. La standardisation de l’offre questionne l’objectivité du conseil donné par le banquier. Les clients s’informent grâce aux contenus en ligne et utilisent des comparateurs rendus efficaces grâce à la transparence généralisée, rendant l’acte de vente plus long et plus aléatoire. Quand par exemple la banque dématérialise ses documents administratifs et met en place la signature électronique, les clients ne comprennent plus pourquoi un délai (parfois long) est nécessaire pour valider une demande. Si vous ajoutez à cela l’obligation de transparence sur les frais, vous venez de créer un contexte où vos clients vont vous demander d’argumenter sur toutes les lignes tarifaires. Voilà pourquoi les comparateurs de tout type se sont installés dans le paysage bancaire et occupent aujourd’hui des niches qui n’existaient pas encore il y a dix ans et que les banques ont fait émerger par leur comportement. Le système est non seulement complexe, mais il est également continûment dynamique.
 Les banques privées en pensant réenchanter l’expérience client tout en faisant de l’efficience opérationnelle, ont rendu les clients exigeants dans l’exécution opérationnelle. Une boucle s’est mise en place et accélère l’effet d’opportunité qui lui-même influence l’effet d’adaptation. Loin de moi de penser qu’il ne faut pas rechercher l’efficience, mais cela doit se faire en toute connaissance des effets induits. La transformation des banques privées n’a pas réellement commencé et ma conviction est qu’elle ne se fera pas principalement à travers la digitalisation des processus comme ça a été le cas jusqu’à présent.

 Je vous propose d’ébaucher une trajectoire que pourrait emprunter les banques pour cette transformation, en commençant par la question du positionnement : quels sont les principaux actifs que toutes les banques privées possèdent, qui ne peuvent pas être facilement et rapidement répliqués, et qui acquièrent de la valeur en raison de leur groupement :
• Qualifier des clients ou des groupes de clients, ainsi que l’origine et la qualité de leurs actifs.
• Garantir la conservation des actifs des clients sur un temps long dans un environnement opérationnel ouvert et très sécurisé.
• Financer opportunément les besoins des clients sur la base de leurs actifs.
• Consolider l’actif et le passif en gérant l’appétence aux risques des clients/groupe de clients.

Ces fonctions essentielles constituent le cœur d’une banque privée. L’erreur serait de croire que ces services correspondent aux attentes des clients, elles ne sont que le support à l’attente principale du client, le conseil. La banque privée est, et restera avant tout une activité de conseil. Alors que les indicateurs de pilotage continuent de mesurer une activité industrielle (collecte, dépense, risques), avec les impacts que l’on sait sur le système complexe dynamique.

Anticiper les attentes. Dans le conseil, la matière première est l’information, pour en tirer un avantage compétitif elle doit être qualifiée et captée le plus en amont possible. Les fonctions essentielles des banques privées permettent de collecter et de qualifier en continu les données et les informations, tout en respectant toutes les obligations réglementaires et légales. Les outils « digitaux » permettent de les regrouper, de les synthétiser, de les analyser, et de proposer massivement des conseils et des actions qui, relayés par les banquiers se transformeront en vente de produits et de services. Les outils « digitaux » existent déjà pour l’étape suivante, le prédictif. Avec la masse d’informations collectées, les outils d’intelligence artificielle savent d’ores et déjà prédire le comportement des clients et ainsi permettre au banquier d’aller au-devant de ses attentes.
 Les autres fonctions, qu’il s’agisse d’infrastructure, de produit, de service et même de distribution, peuvent être délivrées par des partenaires. Les fonctions essentielles peuvent être monétisées en définissant de nouvelles règles du jeu avec des acteurs extérieurs qui proposeront leurs offres via la plateforme de la banque. Il se met ainsi en place un échange fructueux de services et d’informations qui est créateur de valeur pour toutes les parties. Des banques européennes commencent à offrir tout ou partie de ces capacités en tant que service, y compris de la conformité réglementaire.

L’exemple de l’hôtellerie. Vous l’avez compris, ma conviction est que la gestion des données permettra de transformer les banques privées. C’est le seul moyen d’influencer de manière positive le comportement des clients. Elle nécessite paradoxalement des investissements plus faibles, plus facilement maîtrisables car il n’est nul besoin de changer tout le système d’information, et avec des ROI construits également avec de l’augmentation de PNB. Le plus grand frein à cette transformation restera la banque elle-même et ses collaborateurs qu’il faudra convaincre, même s’ils utilisent déjà tous Amazon et bientôt Alibaba. Dans le secteur du service, les grandes chaînes d’hôtellerie de luxe se sont déjà réinventées à travers la maîtrise des données. Leur nouveau modèle de business repose largement sur la collecte structurée, l’analyse et la compréhension des données clients et des comportements sous-jacents. Elle leur permet d’ajuster en continu les services, les produits, et finalement les modèles de prix, pour que le client se sente reconnu et compris où qu’il soit et tout au long de ses interactions. Dans un univers compétitif et transparent, c’est l’unique garantie de la rentabilité de la croissance et de la fidélité. 


(*) Agefiactifs.com/hommes-et-metiers/article/la-fin-des-paradoxes-83473.
(**) Source KPMG septembre 2018.
(***) Source Deloitte 2018.