Family offices

Un périmètre tendant volontiers à s'élargir

L’externalisation du conseil ne paraît plus être un tabou dans le milieu bancaire
Un mouvement favorable aux « family offices » qui, pour certains, démocratisent leur approche

« On estime que seuls 20 % des clients potentiels recourent à la prestation délivrée par un family office », indiquait l’année dernière François Mollat du Jourdain, secrétaire général de l’Association française du family office (Affo) lors d’une table ronde (L’Agefi Actifs n°328, p. 36). Cette clientèle aisée est aujourd’hui, encore pour une grande partie, logée dans les banques privées. Cependant, le mouvement de cette clientèle vers les family offices indépendants progresserait de plus en plus et serait amené à évoluer fortement dans les années qui viennent (lire l’entretien avec Bernard Monassier).

Des acteurs du « family office » aux visages très variés.

Pour mémoire, tout conseiller en gestion de patrimoine peut employer l’appellation de family office (FO) en l’absence de réglementation du métier. A quels éléments peut-on se rattacher pour identifier une telle activité ? Le family office recouvre de multiples réalités, allant du monofamily office gérant une seule et unique famille au multifamily office qui en conseille plusieurs. En face de ces structures indépendantes, on trouve également des acteurs de la banque ou des sociétés de gestion exerçant cette activité. Sans compter que les experts-comptables, les avocats ou encore les notaires s’y intéressent également.

La raison ? Une déréglementation accrue de leurs métiers les incitant à revoir leur stratégie d’entreprise et à créer de nouvelles activités à forte valeur ajoutée (L’Agefi Actifs n°660, p. 7). Ainsi, le Conseil supérieur du notariat a organisé une table ronde sur le thème « Notariat et family office » à l’occasion des journées notariales du patrimoine, les 5 et 6 octobre derniers, pour expliquer tant les interactions possibles entre ces deux professions que pour exposer l’exemple d’un notaire pratiquant un service ayant le caractère du family office. L’interprofessionnalité capitalistique permise par la société de participations financières de professions libérales et la loi Macron, plus récemment, les y invite encore davantage.

Plus qu’une structuration, un état d’esprit.

Si la plupart adoptent a minima le statut de conseiller en investissements financiers (CIF), certains, mais ils ne seraient pas nombreux, sont devenus société de gestion tel Arnaud Gosset-Grainville qui a reçu son agrément de l’AMF en 2013 pour sa société Sagis après avoir exercé en tant que CIF depuis 2005 : « Nous avons monté sept fonds réservés à nos clients. Nous en déléguons la gestion financière à des allocataires rigoureusement sélectionnés. Ils poursuivent tous un même profil de risque afin de pouvoir être comparés. Cette technique nous a permis de structurer une répartition des risques pour ‘ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier’. C’est un modèle qui assure une meilleure gestion financière que celle que mes clients peuvent trouver en banque. En outre, mon équipe de onze personnes et moi-même assurons toutes les autres missions d’accompagnement du family office à l’exception de la conciergerie. »

Compte tenu de cette diversité, l’Affo, qui s’emploie ardemment à la structuration du métier, préfère s’attacher à l’esprit qu’il souhaite mettre en place. « Le métier de family office repose sur une vision transgénérationnelle du patrimoine de la famille à qui l’on délivre une haute qualité d’accompagnement dans les domaines de la gestion d’actifs, de la gouvernance et des valeurs familiales. Ce service à long terme doit être rémunéré principalement par des honoraires », rappelle Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l’Affo. A la question de savoir si le family office se conçoit pour un groupe familial moins fortuné, il répond : « Le critère du montant d’actifs sous gestion n’est pas le seul élément à prendre en considération, la famille peut avoir d’autres enjeux très importants justifiant l’intervention d’un family office, comme l’établissement de règles de gouvernance. Néanmoins, l’expérience prouve que l’intervention d’un FO correspond habituellement à un montant minimum d’actifs d’environ 20 millions d’euros. »

La vision sur le terrain : du très haut de gamme...

Parmi ceux qui mettent un certain seuil d’accessibilité au service, il y a en effet BM Family Office dirigé par Bernard Monassier, fondateur du groupe notarial du même nom, ou encore d’Intuitae. « Les moyennes fortunes sont presque mieux structurées que les fortunes plus importantes », observe Luc Granger, associé fondateur d’Intuitae, un family office composée d’une équipe d’environ 25 personnes et gérant quelque 70 familles. Ces deux acteurs s’accordent à dire qu’il y a un réel champ d’activité pour ces fortunes qui est aujourd’hui non pourvu.

Cela conduit par exemple Intuitae à sophistiquer sa démarche en matière d’investissements, à étoffer ses équipes compte tenu des problématiques qui s’internationalisent et à réaliser d’importants investissements dans des outils technologiques (lire l’entretien avec Luc Granger).

… à davantage d’ouverture.

D’autres family officers font quant à eux le pari d’une démocratisation de leur métier, certains clients constatant que les banques deviendraient depuis quelques années davantage pourvoyeuses de produits que de conseils. Les banquiers eux-mêmes confieraient de plus en plus leurs clients à des family offices pour faire jouer la complémentarité. « A partir du moment où nous sommes capables de faire une proposition de services en adéquation avec leurs besoins et leurs objectifs, rien ne s’y oppose. Comme le client possède aujourd’hui un avocat ou un notaire, demain il aura son family officer pour orchestrer son patrimoine. Notre métier est de mieux en mieux compris et le client est davantage prêt à régler le conseil apporté sous forme d’honoraires », relève François Simon, président d’Agami, un family office composé d’une équipe de 25 personnes et conseillant plus de 130 familles (lire l’entretien avec François Simon).

Family and you, family office du Family Business Group, qui compte une centaine de clients, développe la même vision. « Avec MIF II qui entre en vigueur en 2017, les banques vont se recentrer sur les produits maison et les clients pourront moins diversifier leurs investissements. Nous offrons ainsi à cette clientèle possédant un patrimoine inférieur à 5 millions d’euros de diversifier son approche en sélectionnant pour elle des gérants complémentaires », indique Edmée Chandon-Moët, présidente de Family and You.

C’est le cas aussi d’Experts en Patrimoine, multifamily office créé par Philippe Darneau et Richard Houbron en juin 2014. « Un certain montant de patrimoine est néanmoins constaté chez nos clients – de l’ordre de 3 millions d’euros – pour notre intervention sur tous les aspects juridiques, fiscaux et financiers. Pour un patrimoine moindre, nous intervenons le plus souvent sur des missions de conseil spécifiques, notre offre de gestion privée, la clé de l’indépendance étant la facturation d’honoraires », fait observer Richard Houbron. Quant à Benjamin Durant, 34 ans, qui a récemment créé B. Durand Capital Partners (lire l’encadré), il souligne que l’important n’est pas le seuil d’accès mais le potentiel en devenir du client.