Banques privées

Un appel au changement pour rester dans la course

Afin de renouer avec la rentabilité, les banques privées sont invitées à redoubler d’efforts, de la définition de la stratégie à son application sur le terrain - Pour l’heure, elles sont peu nombreuses à avoir montré une volonté réelle de réorienter leurs modèles opérationnels vers davantage d’efficacité.

Peu de choses ont changé depuis deux ans. Les consultants encourageaient pourtant vivement les banques privées à repenser très largement leur modèle pour restaurer leurs marges (L’Agefi Actifs n°459, pp. 10 à 12). Force est de constater que leur rentabilité opérationnelle, mesurée par la différence entre le produit net bancaire (PNB) et les coûts rapportés aux encours, reste, après avoir plongé de plus de 30 % depuis 2007 en Europe, à des niveaux critiques. Pire, leur coefficient d’exploitation (charges d’exploitations/PNB) s’est fortement dégradé sur la période, côtoyant les 72 % en 2011, contre 64 % avant la crise.

En cinq ans, le nombre d’établissements en pertes, c’est-à-dire ceux dont les coûts sont supérieurs aux revenus, est passé de 2 % à 14 %. Sans décréter l’état d’urgence, Sébastien Lacroix, associé chez McKinsey et co-auteur de l’étude annuelle sur le secteur, est clair : « Opérer dans cette industrie de manière profitable sera beaucoup plus difficile demain que cela ne l’a été par le passé. Sans changement de modèle opérationnel, le métier sera difficile à rentabiliser. »

Baisse des revenus…

Alors que le PNB rapporté aux encours se maintenait aux alentours de 97 points de base (pb) entre 2004 et 2007, il s’établit à présent à 83 pb, soit une baisse de 14 pb. Une chute due essentiellement à une diminution importante des revenus, et plus particulièrement à une contraction des marges sur les dépôts (et autres placements à court terme incluant les OPCVM monétaires), à un retour des allocations d’actifs sur des produits moins risqués, et donc moins rémunérateurs, et à une plus faible rotation des portefeuilles entraînant moins de frais sur transactions et moins de commissions de mouvements.

Seul facteur positif, mais tout à fait marginal, les marges sur crédits ont, en moyenne, augmenté depuis 2008. « Les acteurs dépendent aujourd’hui davantage des revenus liés à l’activité bancaire qu’à ceux liés à l’investissement (frais de gestion, de transaction…), leur cœur de métier. Autrement dit, les banques privées sont plus exposées, à l’heure actuelle, à des variations qu’elles ne maîtrisent pas (environnement de taux volatil). »

… et stabilité des coûts.

Concernant les coûts rapportés aux encours, peu de changements en revanche. Ils sont restés relativement stables depuis huit ans, à 59 pb. « Il n’y a pas réellement eu de réduction majeure des coûts comme en banques de financement et d’investissement (BFI) », constate Sébastien Lacroix. Résultat, la rentabilité opérationnelle s’établit à 24 pb, contre 35 pb en moyenne avant la crise.

Du côté des revenus comme de celui des coûts, les banques privées doivent donc s’atteler au changement et méditer sur un certain nombre de solutions. Entre ceux qui ont commencé à revoir leur modèle et les autres, l’écart entre les acteurs se creuse de plus en plus.

Atteindre la taille critique.

Pour pallier ce manque de performance, Sébastien Lacroix identifie trois grandes priorités, d’ordre stratégique d’abord : le seuil de rentabilité d’une structure s’étant déplacé de 5 à 10 milliards d’euros d’actifs sous gestion, les banques privées vont devoir se poser la question de la pertinence de leur présence dans certains pays. Soit elles disposent de la taille critique pour absorber, dans un contexte de baisse des revenus, des coûts de plus en plus importants liés au renforcement de l’environnement réglementaire notamment, soit elles vont devoir se séparer de certaines implantations.

Segmenter le service.

Par ailleurs, les établissements doivent repenser leur proposition de valeur. Quels clients servir ? Et de quelle manière les servir ? Ceci, afin de s’assurer que les moyens alloués à chaque segment correspondent bien aux revenus qu’il génère. Rien de très nouveau, et pourtant un grand nombre de banques privées n’auraient pas encore pris le temps d’y réfléchir sérieusement. Mis à part pour les très grandes fortunes (celles supérieures à 30 millions d’euros) ou, à l’inverse, pour les particuliers dont le patrimoine financier est inférieur à 250.000 euros, pour lesquels des réflexions ont été engagées, le reste des clients - le cœur de la clientèle haut de gamme - n’a pas vu l’offre de produits et les modèles de distribution s’adapter à leurs besoins. Tous sont servis sans réelle distinction.

Plus qu’un déficit de moyens - les banques disposent des outils nécessaires pour identifier les segments de clientèle qu’elles souhaitent cibler et former leurs chargés d’affaires en conséquence -, c’est d’un manque de remise en question dont il s’agit. « Tout l’enjeu pour la banque privée dans les années à venir se résume à une affaire de décisions et de qualité d’exécution des initiatives engagées. »

Piloter l’activité de manière plus stricte.

D’après McKinsey, les banques privées ont la capacité d’améliorer significativement l’efficacité, ce à tous les échelons, du middleet du back-officeoù le potentiel de réduction des coûts est estimé à 15 ou 20 %, mais pas seulement. Au front-office, il s’agit de maximiser le temps passé avec le client - environ 50 % actuellement. « On rencontre dans cette industrie des banquiers privés qui ont leur propre manière de fonctionner, leur propre définition de ce qu’est un client et de la façon dont il devrait être servi.L’existence d’écosystèmes différents à l’intérieur d’une même structure nuit au partage des moyens, pourtant l’une des seules voies pour diminuer les coûts. »

Sans le standardiser, il faut homogénéiser le service en adoptant une même ligne de conduite. Pour le consultant, il convient donc de « vérifier que tout ce qui est construit dans la banque est focalisé sur le besoin du client : les processus, les outils, le temps commercial, la culture des chargés de clientèle… ». Et de s’assurer que la banque privée dispose d’une visibilité sur la rentabilité des actions qu’elle entreprend. « Elles sont très peu à savoir si un client est rentable ou ne l’est pas, très peu à pouvoir allouer des coûts à chaque compte afin de vérifier que le temps passé et le service consommé sont en adéquation avec les revenus générés. » La question de l’optimisation tarifaire reste, elle aussi, au cœur des préoccupations.