Changements démographiques et technologiques

« Ubérisation » des services financiers : un risque pour les CGP ?

Par Michael Sfez, directeur général, Russell Investments France
Face à l’émergence des services en ligne de conseil, la profession est confrontée aujourd’hui à une nouvelle concurrence
Le CGP doit se concentrer sur sa relation client et offrir une approche totale patrimoniale avec un nouveau dialogue et des nouveaux outils
Michael Sfez
DR, Michael Sfez, directeur général, Russell Investments France

Un article récent du New York Times mentionnait que la licence (le célèbre « Medallion ») de taxi à New York continuait à baisser avec un recul de maintenant 25 %. Or, un grand nombre de chauffeurs de taxi pensaient être millionnaires en raison de la valeur de leur licence qui reste difficile à obtenir.

Mais un élément perturbateur a pris forme et a transformé l’industrie du taxi et la valorisation de son activité : Uber™, le célèbre réseau de service de chauffeurs qui s’appuie sur une application en ligne.

Lorsque Uber a reçu sa première vague d’investissements de 1,3 million de dollars en octobre 2010 par des business angels, la valeur de la médaille du taxi de New York City était d’environ un million de dollars. En 2014, la valorisation d’Uber a augmenté à 40 milliards de dollars. En seulement quatre années, le ratio de valorisation entre Uber et la médaille de taxi est passé de 1/1 à 1/53.000.

En d’autres termes, l’innovation fait bouger les choses incroyablement vite.

Le changement est là.

Combien de conseillers, aujourd’hui, estiment disposer d’une situation similaire et de la perspective confortable que les chauffeurs de taxi new-yorkais avaient il y a quatre ans ? Est-ce que l’innovation transforme notre industrie de telle façon que la valeur du conseil traditionnel diminue ?

Le changement est en fait déjà présent et il est principalement dû à :

- La démographie : Les baby-boomers se retirent, les post-boomers augmentent, le patrimoine se transmet entre les générations et l’âge moyen de la communauté des conseillers augmente, comme l’atteste le Livre Blanc 2015 d’Aprédia.

- La technologie : Des plates-formes évolutives, de nouveaux canaux de correspondance, l’avènement des robots conseils. On a d’ailleurs vu émerger, ces dernières semaines, un certain nombre d’acteurs en ligne qui proposent du conseil financier aux particuliers avec une tarification simplifiée et bon marché.

Les implications de ces mouvements et nouveaux éléments nécessitent pour les conseillers de disposer d’un nouvel ensemble d’outils pour délivrer leur valeur ajoutée. Les conseillers ont besoin de faire évoluer leur offre pour répondre aux besoins changeants des clients et à la constante évolution du métier de conseil ou ils risquent d’en subir de lourdes conséquences.

Que peuvent faire les CGP ? Potentiellement considérer les trois étapes suivantes comme un point de départ.

ETAPE 1

Mettre la relation de confiance au centre de sa proposition de valeur.

La pierre angulaire du conseil reste la même : les investisseurs de tous types cherchent un conseil auquel ils peuvent se fier et toute la confiance se construit sur la profondeur de la relation. Si la proposition de valeur en tant que conseiller ne s’appuie pas sur des relations profondes et la confiance avec ses clients, alors son affaire est au centre de multiples risques et menaces, non exclusivement limités aux robots conseils basés sur la technologie.

Cette proposition de valeur doit être centrée sur la véritable gestion de patrimoine totale, c’est-à-dire l’alignement du patrimoine des clients avec leurs valeurs et leurs intentions. Afin de se démarquer des solutions classiques de détermination de profil de risque à travers un questionnaire (facilement mis en œuvre par des prestataires en ligne), le conseiller en gestion de patrimoine a un atout qui reste le dialogue avec son client et sa capacité à évaluer le projet de vie ou les objectifs recherchés de jouissance de son patrimoine.

Typiquement, ce type de questionnaire est à notre sens peu optimal pour des gens proches de la retraite ou en retraite. En effet, pour ces personnes, il est plus important d’évaluer la capacité au risque que leur tolérance au risque. Cette capacité au risque peut être représentée par la mesure du funded ratio ou taux de solvabilité. Le funded ratio est un concept institutionnel qui a tout son intérêt pour des investisseurs particuliers notamment.

Dans sa forme la plus simple, cela représente les actifs divisés par le passif.

En termes plus complexes, les passifs sont les valeurs présentes actualisées d’objectifs de dépenses d’un futur retraité. Pour le calculer, cela nécessite les meilleures pratiques actuarielles. En essence, le funded ratio est la mesure de faisabilité du plan de dépenses du client basé sur ses actifs (son portefeuille). Il permet également au conseiller de suivre et d’adapter l’allocation d’actifs au cours du temps. On voit bien ici l’intérêt de ce type d’approche en termes de suivi et la personnalisation liée à la profondeur de la relation avec le client.

ETAPE 2

Identifier son départ à la retraite ou l’arrêt de son activité.

Les anticipations de date de départ apportent les réponses à beaucoup des nombreuses décisions stratégiques provoquées par les changements technologiques et démographiques.

Par exemple, si le CGP envisage de partir en retraite dans les trois à cinq prochaines années, mettre en place une stratégie qui se concentre sur les post-boomers peut ne pas être aussi fructueux que s’il envisageait de rester dans l’industrie pendant longtemps, notamment parce qu’un tel dispositif prendra probablement du temps avant d’être récompensé.

ETAPE 3

Evaluer la durabilité de son activité.

Lorsque l’on parle de « la durabilité de l’activité », les conseillers pensent tout de suite aux solutions technologiques. Bien évidemment, la technologie joue un rôle. Mais la pérennité d’une activité est également influencée par des facteurs non technologiques. Par exemple :

- Le contrôle du stock de produits utilisés pour améliorer son efficacité opérationnelle et un meilleur suivi.

- L’imposition de minimums avec les clients parce que le temps est le bien le plus précieux et qu’il doit être utilisé efficacement : des clients qui rapportent peu prennent la capacité que le conseiller peut allouer à des clients plus profitables, sans parler des implications que cela engendre sur la marque.

- L’institutionnalisation des processus qui dirigent le modèle de service. Créer et maintenir continuellement un manuel d’opérations qui documente les processus critiques (par exemple l’entrée en relation, les revues clients, les événements clients…) fournit une fondation réelle pour l’institutionnalisation et la pérennité de l’activité. Un manuel d’opérations succinct peut en plus diminuer le risque de personnel clé et augmenter la valeur de l’entreprise.

Mais le CGP doit être rassuré, il n’est pas seul et certaines maisons de gestion comme la nôtre l’ont compris. En tant que société de gestion partenaire, nous avons la responsabilité d’allouer des ressources substantielles pour aider les CGP à évoluer, et si possible en anticipant les changements démographiques et technologiques qui, selon nous, continueront à perturber le rôle traditionnel du conseiller.