Silvia Calvello : « Nous voulons être une source d’idées et d’opportunités »

Silvia Calvello, responsable mondial de Private Investment Banking, la nouvelle division dédiée à l’accompagnement des grandes fortunes et holdings familiales du Crédit Agricole CIB et Indosuez Wealth Management, dévoile ici sa feuille de route.

Pourquoi avoir lancé la nouvelle division Private Investment Banking ?

J’ai fait une grande partie de ma carrière dans la banque d’investissement à Londres, en Italie puis en France. J’ai pu observer l’importance des liens entre les problématiques de certaines grandes entreprises et celles de leurs dirigeantes ou dirigeants. La gestion de fortune doit aujourd’hui être capable d’offrir un « conseil corporate » pointu pour les clients qui en ont besoin. Nous avons créé l’équipe Private Investment Banking afin d’apporter un service personnalisé et un accompagnement sur mesure aux grandes fortunes que nous suivons chez Crédit Agricole CIB et Indosuez Wealth Management.

Ces dernières évoluent avec des attentes toujours plus sophistiquées et avec des besoins spécifiques en banque d’investissement qui ne peuvent pas uniquement être couverts par l’activité traditionnelle des banques privées.  Nous voulons être une source d’idées et d’opportunités nouvelles pour les accompagner dans leur développement.

 

Compte tenu de votre structure, quel territoire couvre géographiquement votre banque ?

Nous nous adressons aux family offices, aux holdings familiales et aux particuliers fortunés, les fameux « High net worth individuals » (HNWI). Private Investment Banking est en fait dédiée à cette clientèle qui nécessite un accompagnement sur-mesure.

Nous déployons cette offre sur l’ensemble des implantations où Crédit Agricole CIB et Indosuez Wealth Management sont présents, soit plus de 45 pays à l’heure actuelle.

 

Avez-vous fixé un ticket d’entrée minimum ?

Non. La notion de seuil minimum ne nous semble pas cohérente avec notre activité, d’autant qu’elle ne reflète pas le potentiel d’un client. Cela étant dit, quand on s’adresse à une holding familiale ou à un client HNWI, cela limite forcément les possibilités…

 

La crise a-t-elle compliqué le lancement du pôle ?

La feuille de route avait été définie bien avant le début de la crise sanitaire. Il était donc impensable pour nous de retarder ce lancement que nous estimions primordial pour notre clientèle. Quand la crise a éclaté, nous avons dû composer avec et nous adapter rapidement à cette situation.

La difficulté a évidemment été de pouvoir centraliser, à distance, les différents éléments constitutifs de notre offre. Pour autant, nous avons pu nous appuyer sur une gouvernance interne claire, avec l’organisation de comités stratégiques toutes les deux semaines. La manière de travailler était différente mais les résultats ont été les mêmes. Nous avons simplement remplacé les rendez-vous physiques avec nos clients par une présence digitale renforcée.

 

Comment ont réagi vos clients ?

Ils ont bien réagi car nous nous sommes adaptés à leurs attentes et non l’inverse. A titre d’exemple, durant le premier confinement, ils ont particulièrement apprécié un podcast hebdomadaire que nous avions mis à leur disposition en français et en anglais pour partager nos analyses du marché.

Globalement, l’expérience du télétravail a été très satisfaisante. Je dirais même que sur certains aspects nous avons été plus rapides et plus efficaces, car tout le monde s’est concentré sur l’essentiel.

Bien entendu, je reste persuadée qu’on ne remplacera jamais le contact humain, qui reste primordial dans notre activité. Mais les mois que nous venons de traverser ont montré que des modes de travail, de communication et d’interactions hybrides apportent de vrais bénéfices à notre profession.

 

Quelles sont vos ambitions pour ce nouveau pôle ?

Notre stratégie se résume en un mot : simplicité. La simplicité est au cœur de ce que nous voulons mettre en place. Quand vous travaillez avec des holdings familiales ou des family offices, vous vous adressez à des équipes réduites. Nous devons donc être capables de leur apporter des réponses claires et rapides.

Notre ambition est de mettre en œuvre une diversification plus importante des actifs de nos clients, rendue nécessaire par la crise, et de leur assurer la capacité financière nécessaire pour y parvenir. Cette diversification des actifs doit s’accompagner de la structuration d’un modèle de gouvernance solide.

Notre objectif est de proposer aux clients de Crédit Agricole CIB les services d’un gestionnaire de fortune. De l’autre côté, nous voulons sensibiliser les clients d’Indosuez aux solutions que peut offrir la banque d’investissement.

En France en particulier, l’action de Private Investment Banking est coordonnée avec les équipes d’Indosuez et les caisses régionales de Crédit Agricole, ainsi que toutes les entités du Groupe Crédit Agricole.

 

Vous avez évoqué les besoins de liquidité de vos clients. Doit-on comprendre que le crédit aura une place prépondérante dans cette offre simplifiée ?

Tout à fait. Le crédit a toujours été un élément prépondérant de l’approche du groupe et il continuera de l’être au sein de ce nouveau pôle. Les besoins en crédit de la clientèle que nous visons sont très importants, car le crédit est essentiel pour réaliser des opérations de développement d’envergure.

 

Quels sont vos projets de développements prioritaires pour 2021 et 2022 ?

La priorité est justement la définition de cette offre simple. Elle doit être flexible, agile et adaptée aux exigences de nos clients. Cela semble facile sur le papier, mais l’offre du groupe Crédit Agricole est vaste. Et il faut que cette offre puisse évoluer selon les circonstances.

Nous souhaitons également fortement développer le private equity, et notamment le co-investissement. De manière générale, nous voulons élargir notre offre dans le non coté. Avec les différents plans de relance qui se dessinent, les actifs réels vont par exemple jouer un rôle crucial avec de nombreuses opportunités d’investissement à la clé.

Nous travaillons aussi sur des solutions ESG sur l’ensemble des classes d’actifs. C’est un sujet crucial et un levier de croissance pour le groupe.

Enfin, vu le contexte actuel, nous devrons poursuivre nos efforts de digitalisation sur les parcours clients.

 

L’ESG semble être un axe de développement majeur pour Private Investment Banking et le Crédit Agricole en général. Mais pensez-vous qu’il intéresse vraiment la clientèle privée ?

C’est certain. Les valeurs ESG sont dans l’ADN du groupe Crédit Agricole. Il est donc normal que nous en fassions la promotion auprès de nos clients, qui y sont très réceptifs… Ces dernières années, nous avons constaté une hausse constante de la demande des particuliers pour les produits socialement responsables. Une hausse qui s’est accélérée ces derniers mois.

Aujourd’hui, les nouvelles générations veulent adopter des comportements plus durables. La gestion d’actifs ESG est une composante de ce mouvement que nous devons accompagner.

 

L’ESG peut-il être une source de performance ?

L’ESG devient petit à petit un standard. Cela va donc amener les investisseurs à acheter des titres selon ces critères et donc participer à leur valorisation. C’est une évolution naturelle. Dans quelques années, on ne parlera plus d’ESG car l’ensemble des gestions seront ESG. Il s’agira d’une convention assumée par la société et par les institutions.

 

L’environnement est-elle la composante la plus importante de l’ESG ?

Actuellement, les gérants d’actifs se concentrent majoritairement sur la partie environnementale, le fameux « E » de l’ESG. Pourtant le S et le G, les aspects sociaux et de gouvernance sont cruciaux eux aussi. Nous sommes très attentifs à ces deux dernières dimensions, car on ne peut pas être efficace sur la partie environnementale, sans l’être sur le social et la gouvernance.

 

Comment voyez-vous évoluer la gestion de fortune dans les années à venir ?

Nous observons ces dernières années une forte demande vers plus de personnalisation des offres et des allocations. Les clients ne veulent plus simplement qu’on leur dise d’aller sur tel secteur ou telle zone géographique. Ils veulent un conseil 100 % personnalisé. Il est donc plus que jamais important de bien connaître son client. Cela permet de l’orienter ensuite vers des thématiques qui lui parlent, en fonction de la structuration globale de son patrimoine.

De manière générale, la gestion de fortune et la gestion de patrimoine deviennent plus holistiques. C’est la raison pour laquelle s’appuyer sur la plateforme globale d’un groupe comme le Crédit Agricole est crucial.

La clientèle des millenials, qui seront les dirigeants de demain, est différente de la précédente. Il faudra être capable de répondre à leurs attentes en matière de standards digitaux mais aussi de leurs aspirations, comme l’importance de l’ESG. L’approche holistique que j’évoquais devra englober les problématiques de financement, d’investissement, de conseil et de services. Il faudra être capable de le faire sur toutes les classes d’actifs, au niveau mondial et de manière totalement digitale.

Pour autant, il ne faudra pas perdre de vue l’importance de l’humain, qui reste essentiel dans notre métier. Mais l’humain devra se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée.

 

Dans ce contexte, les family offices et CGP seront-ils des partenaires ou des concurrents ?

De manière générale, les family officers, sont des partenaires de Private Investment Banking. Nous leur fournissons l’ensemble de notre offre de produits et services. Ils se positionnent en tant qu’apporteurs d’affaires. C’est à nous de leur proposer une offre simple et lisible pour répondre aux besoins de leurs clients, qui par extension, deviennent aussi les nôtres.

Quant aux CGP, ils n’interviennent pas forcément sur les mêmes segments de clientèle. Ils sont également des partenaires à qui nous proposons notre offre de gestion.