Conseil en stratégie

Roland Berger Strategy Consultants s’impose aux premiers rangs

Le cabinet de conseil redéfinit les stratégies des directions générales et les accompagne sur le terrain dans la mise en œuvre du changement Depuis 2003, le centre de compétence Services financiers connaît un fort développement et représente 20 % des effectifs du cabinet en France.

Le cabinet de conseil en stratégie Roland Berger Strategy Consultants affirme, par le biais de ses racines germaniques, sa différence par rapport aux grandes maisons anglo-saxonnes. « Nous sommes le premier cabinet de conseil en direction générale en France d’origine européenne », souligne Vincent Mercier, directeur général de Roland Berger Strategy Consultants en France et en Belgique. Une force, sans doute, que de disposer d’implantations partout en Europe, de la France à l’Ukraine, du Portugal à la Lettonie. Avec un chiffre d’affaires de 73 millions d’euros en 2008, le bureau parisien dirigé par Vincent Mercier représente pour sa part plus de 10 % de la production mondiale réalisée dans 25 pays.

Forte croissance de l’activité.

Passant de 72 à 190 consultants, Roland Berger connaît depuis six ans en France un fort développement de ses effectifs lié à la croissance de son activité - de l’ordre de 30 % par an d’après les dires de la société. « Pour être un grand cabinet, il faut couvrir tous les secteurs », explique Vincent Mercier, ingénieur civil des Mines, spécialiste des biens de consommation et de la grande distribution, par ailleurs diplômé d’un MBA de la Cornell’s Johnson School aux Etats-Unis.

A la tête du bureau français depuis 2003, ce dernier s’est ainsi appliqué à renforcer les expertises sectorielles et transversales - telles que le marketing et la vente ou l’amélioration de la performance - de Roland Berger et a notamment contribué à « quadrupler » la taille du centre de compétence Services financiers, concentrant aujourd’hui 20 % des effectifs du cabinet.

Missions stratégiques et opérationnelles.

Pilotés par Christophe Angoulvant, l’un des 22 associés en France, les Services financiers couvrent les métiers de la banque privée, de la banque de financement et d’investissement, de la banque de détail, de l’assurance et de la gestion d’actifs. Les 40 consultants opèrent sur des projets stratégiques, d’abord, tels que la révision de la politique d’offre, de tarification, de distribution ou de segmentation de la clientèle pour des grandes banques ou compagnies d’assurances. « Pendant 1 ou 2 mois, nous nous attaquons au modèle économique : Où allouer les ressources ? Dans la formation, dans la rémunération, dans l’animation de la force de vente ? », s’interroge Christophe Angoulvant.

Ensuite, les missions d’accompagnement à la mise en œuvre, d’une durée de 3 à 6 mois, ont vocation à être « pratiques », « concrètes » et surtout à impliquer la direction générale et ses équipes dans le mise en place du changement. « Nous avons travaillé avec un groupe d’assurances qui souhaitait élargir sa gamme d’épargne financière à la distribution d’immobilier locatif défiscalisé. Grâce à notre connaissance des modèles de chaîne de valeur, des intermédiaires, des marges, des rentabilités, nous avons participé sur le terrain, par exemple, à sélectionner un promoteur immobilier ou à établir des partenariats », témoigne Christophe Angoulvant.

Exercer un impact sur le compte de résultat.

Deux tiers des consultants œuvrant pour le centre de compétences Services financiers lui sont entièrement dédiés. Chacun des six associés nommés partners peut se prévaloir d’une compétence spécifique. La banque d’investissement et de financement, la banque privée et la gestion d’actifs sont suivis en France par Pierre Reboul.

A l’image de l’organisation simplifiée d’un compte de résultat - produits, charges, provisions pour risques -, l’action du service est structurée en trois thématiques : les revenus, les coûts et les risques. En premier lieu, les sujets traitent de la croissance des revenus tels que les stratégies d’entrée sur un marché, d’alliances ou de fusion, d’amélioration de la performance commerciale. Ensuite, les thèmes s’orientent sur l’amélioration de la performance opérationnelle, en grande partie sur l’optimisation des coûts.

« A titre d’exemple, explique Pierre Reboul, nous venons de restructurer les métiers dits supports d’une banque de financement et d’investissement en les alignant sur la nouvelle activité commerciale et en mettant en place des projets d’amélioration des processus et de réorganisation. » Enfin, le troisième volet, non le moindre, est centré sur la gestion des différents risques inhérents à l’entreprise. « Tous nos projets doivent avoir un impact quantitatif très significatif sur le compte de résultat », précise Pierre Reboul.

Outre son activité de conseil, Roland Berger publie régulièrement des études. Une analyse mondiale sur la banque privée a d’ailleurs été communiquée en mai dernier.

Confidentialité.

Si le coût d’un projet reste confidentiel et variable d’une intervention à une autre, les missions d’ordre opérationnel dont l’amélioration de la performance est mesurable sont rémunérées en partie en fonction des résultats obtenus.

Selon Vincent Mercier, Roland Berger dispose de 50 projets en moyenne en permanence, soit environ 250 annuellement concernant les 500 plus grandes entreprises françaises.

« Nous ne travaillons pas sur les mêmes projets d’un client à un autre », précise Christophe Angoulvant. Il se peut toutefois que certains clients demandent l’exclusivité d’une mission et sollicitent, par exemple, un engagement de la part de Roland Berger à ne pas réaliser le même projet dans un pays donné pendant deux ans à compter de la fin de sa mise en œuvre.