Banques

Pas de politique marketing réussie sans une segmentation pertinente

Loin d’être exploitée au maximum, la connaissance client permettrait pourtant de segmenter plus finement la clientèle - L’objectif étant de qualifier et de quantifier les besoins de chacune des clientèles afin d’être commercialement plus performantes.

Recueillir des informations fiables et exhaustives sur un client et alimenter une base de données est un exercice fastidieux, demande du temps au conseiller qui, ne percevant pas nécessairement la valeur de ce travail, se concentre plus volontiers sur la réalisation de ses objectifs commerciaux. Et pourtant, la connaissance client est le pilier d’un marketing efficace. Plus la banque saura identifier le client et ses préférences, plus elle sera en mesure de qualifier et de quantifier ses besoins et plus sa stratégie et ses opérations marketing seront pertinentes. Car l’ambition est bel et bien de proposer la bonne offre au bon moment en utilisant le bon mode de communication. Et pour atteindre ce but ultime, il s’agit de pouvoir segmenter stratégiquement les populations en fonction de différents critères, le plus souvent sociodémographiques ou relatifs aux stocks et aux flux, puis de les sous-segmenter ponctuellement pour un marketing plus opérationnel en fonction de critères psychographiques (personnalité, valeurs…) ou comportementaux par exemple.

De l’intérêt de la connaissance client.

Les données qualitatives, mines d’or pour qui les détient, permettent d’affiner le ciblage mais sont toutefois plus difficiles à collecter et à exploiter que des données quantitatives. Le rapport à l’argent ou au conseil sont des éléments subjectifs qui, certes, peuvent être obtenus en dialoguant avec le client, mais qui demandent une certaine habileté dans la conduite l’entretien commercial. Cette faculté n’est pas donnée à tous et surtout, l’intérêt d’une telle démarche n’est pas forcément compris par son initiateur souvent polarisé sur une approche systématique de vente. Il ne s’agit donc pas seulement de décréter la connaissance client mais d’expliquer son utilité aux réseaux commerciaux (et d’impliquer ceux-ci) et de la partager quel que soit le point de contact pour évoluer collectivement d’une culture produit vers une culture client.

Cette vision invite les directions du développement et du marketing, souvent cloisonnées, à collaborer et, de manière plus générale, suggère aux organisations de pratiquer un marketing orienté toujours plus vers la relation client. Un point de vue qui implique de chambouler les organigrammes, de revoir la répartition des budgets, voire de modifier les systèmes d’informations, en somme d’accepter d’investir dans le changement.

Collecter et compiler un maximum d’informations.

De leur côté, les clients, de moins en moins naïfs quant à la prestation commerciale et marketing de leur banque, n’ont pas forcément envie de se livrer à des confidences. C’est au conseiller que revient la lourde tâche de démontrer à son interlocuteur que la banque pourra répondre de manière plus précise à ses besoins et à ses projets si elle le connaît mieux. La généralisation de la découverte patrimoniale sur les segments de clientèle aisée ainsi que le renforcement de la réglementation constituent un point d’entrée vers une connaissance client plus approfondie.

De même, internet et les réseaux sociaux sont un moyen d’enrichir les bases de données mais les informations qu’ils collectent ne sont pas toujours intégrées dans les logiciels de gestion de la relation client (GRC) alors même que leur efficacité dépend de leur capacité à regrouper l’ensemble des informations laissées sur tous les canaux de distribution. « La connaissance client résulte donc bien d’une savante combinaison entre la qualité informatique et l’intelligence humaine,rappellent Anne Julien, enseignant chercheur en marketing et André Marot, directeur associé de G et A Links, auteurs du livre Marketing de la Banque et de l’Assurance.Le système informatique n’est pertinent que si le personnel prend le temps de l’alimenter », poursuivent-ils.

Prouver la valeur ajoutée de son offre.

Le succès de la commercialisation d’une offre est intimement lié à la valeur ajoutée que le client lui attribue et qui fait l’objet, le plus souvent, d’une comparaison avec ce que propose un concurrent.

Et comme il est difficile, sur un marché mature tel que celui de la banque en France, de se différencier par le biais de ses produits, d’autant plus que « la culture de l’innovation fait rarement partie des gènes des équipes marketing du secteur financier », notent les professionnels,la banque a tout intérêt, d’une part, à capitaliser sur sa marquesi celle-ci donne, de fait, par sa notoriété, de la valeur aux nouveaux produits et, d’autre part, à miser sur d’autres atouts comme la qualité de service ou le conseil. C’est vers ce type de propositions que les banques se tournent aujourd’hui, de l’envoi d’un SMS pour prévenir un client du réseau que son compte est débiteur à l’amélioration de l’accueil d’un client en banque privée.

Par ailleurs,associer les commerciaux et la clientèle de la banque dans les différentes étapes de conception de l’offre ne serait-il pas une solution pour cerner en profondeur les besoins des principaux intéressés ?« Toutes les entreprises ne font pas encore participer leur personnel en contact et leurs clients aux différentes étapes de la création. Rares sont [celles] qui ont compris que certains clients étaient prêts à coproduire des nouveautés ou à apporter leur connaissance pour créer un nouveau produit ou service », relève-t-on dans l’ouvrage.« La culture internet induit la participation mais aussi la transparence et l’humilité des marques vis-à-vis de leurs clients. Autant de valeurs qui favorisent la co-création avec les clients et en font un levier d’image pour les entreprises », expliquent les auteurs.

Choisir le mode de communication.

Une fois la conception du produit ou du service achevée, il s’agit pour la banque de trouver le moyen de faire connaître sa nouvelle offre auprès de sa cible en choisissant le ou les modes de communication à privilégier en tenant compte du comportement et du parcours d’achat du client (est-il multicanal ou non ? est-il sensible à la marque ou non ?).

Etant donné que la direction qui gère les médias (télévision, radio) est quasi systématiquement différente de celle qui gère le hors-médias (le marketing direct), elles-mêmes distinctes, en plus d’être possiblement éloignées des préoccupations des conseillers, de celle qui gère le développement commercial, l’articulation des modes de communication reste le plus souvent un équilibre à trouver.