Henri Mercier Ythier président du directoire de Swiss Life Banque Privée

« Nous devons rester des artisans »

Arrivé peu de temps avant le début du confinement, le nouveau patron de Swiss Life Banque Privée dévoile sa feuille de route. Il ambitionne de collecter trois milliards en trois ans, notamment en capitalisant sur la clientèle high net worth
Henri Mercier Ythier président du directoire de Swiss Life Banque Privée (s.dhalloy)

Vous avez pris la direction de Swiss Life Banque Privée en février 2020. Quelle était la situation de la banque et comment a-t-elle traversé l’épreuve du confinement ?

Il est toujours délicat de tirer un bilan positif dans une période aussi compliquée. J’ai effectivement rejoint la banque le 24 février dernier, quelques semaines avant le début du confinement. La société terminait alors un très bon premier trimestre : son PNB était en hausse de 18 % par rapport au Q1 2019. Le confinement a été un test de résistance que nous avons réussi à passer avec succès, sans connaitre d’incident opérationnel majeur. Au contraire, beaucoup de clients nous ont fait des retours positifs sur notre réactivité. Cette année, notre collecte nette devrait atteindre environ 700 millions d’euros, avec des actifs ramenés à 5,5 milliards malgré un fort effet de marché négatif. Mais de manière plus générale, l’industrie financière souffre. Les taux bas sont défavorables à la majorité des banques de détail. Les actifs sous gestion, qui ont subi la baisse des marchés, génèrent moins de frais et de commissions. En ce qui nous concerne, nos belles performances de 2020 et la qualité de notre adossement à un assureur très solide et engagé nous rendent plutôt optimistes pour la suite.

Quelles sont vos ambitions pour Swiss Life Banque Privée ?

Notre objectif est d’augmenter nos actifs sous gestion de trois milliards d’euros sur trois ans, grâce à trois principaux leviers.

Le premier est l’amélioration de notre accès à la clientèle high networth. Nous souhaitons démarcher davantage de clients dont le patrimoine financier est compris entre 1 et 40 millions d’euros. Le secteur de la gestion de fortune en France est très profond mais fractionné. Il faut réussir à identifier les investisseurs et aller les chercher. Pour cela, nous allons recruter et faire passer notre équipe de 16 à 25 banquiers privés. En parallèle, nous élargirons notre offre de services aux clients plus patrimoniaux, en provenance du groupe. Leurs problématiques sont moins complexes, ce qui nous permet de capitaliser sur les solutions déjà existantes et de leur proposer des grilles d’allocation d’actifs davantage standardisées. Plus le patrimoine est élevé, plus le champ des possibles s’accroit et plus le besoin de personnalisation augmente. Aujourd’hui, nous comptabilisons une dizaine de milliers de clients. En complément du recrutement de nouveaux profils, nous souhaitons augmenter les encours de nos clients actuels, patrimoniaux comme high networth.

Le second levier est le développement de notre activité de services aux entreprises grâce à notre équipe IPO et M&A tournée vers le small & mid caps. Nous pouvons intervenir sur les problématiques de haut de bilan, servir d’intermédiaire pour trouver des financements et accompagner les dirigeants sur leurs problématiques patrimoniales. En vitesse de croisière, nous estimons pouvoir réaliser une dizaine d’opérations par an, contre une à deux aujourd’hui.

Enfin, nous allons recentrer notre palette de solutions pour répondre à la demande des clients de personnalisation et de placements plus directs. Certains produits proposés, comme des fonds de fonds, sont trop dilués pour certains investisseurs en quête de plus de sens. Si un client en a la possibilité, il préfère investir directement dans une entreprise que dans un fonds de private equity, même si cela implique une prise de risque plus grande et une mobilisation d’une partie de son capital plus importante. On voit le même intérêt dans l’immobilier où certains clients souhaiteraient investir plus directement dans des biens qu’ils peuvent identifier et choisir. Dans cette logique, nous voulons également proposer davantage de club deals à nos clients, avec pour objectif une dizaine d’opérations par an.

Cela n’exclut naturellement pas de continuer à répondre à la demande sur d’excellent supports plus classiques comme les SCPI.

L’adossement à un assureur restreint-il votre liberté d’action ?

Au contraire. En France, environ la moitié des actifs des clients privés est investie en assurance vie. En cela, avoir comme actionnaire un assureur qui s’est donné pour stratégie de servir la clientèle patrimoniale est un atout. Je vois deux principaux avantages à notre modèle : l’accès privilégié aux solutions d’assurance vie et à la clientèle patrimoniale de notre assureur. Ce sont des clients qui disposent d’un patrimoine d’environ 250.000 euros et qui peuvent rencontrer des problématiques autres que purement assurantielles. Même si ce montant est un peu bas pour une banque privée, ce flux de nouveaux clients est généré naturellement, sans efforts de démarchage de notre part.

En parallèle, nous nous sentons très libres sur les orientations stratégiques que nous voulons suivre. Bien que la banque privée reste en général un marché très local, nous sommes tournés vers l’international, notamment l’Europe. Or, il est difficile pour un acteur de s’internationaliser en développant un modèle global car le comportement des épargnants peut être très différent d’un pays à l’autre. Les acteurs en Asie ou aux Etats-Unis n’ont ainsi pas du tout les mêmes modèles que les français ou les allemands car les clients européens ont une vision plus long terme de la gestion de leur patrimoine et moins tournée vers le trading. Le groupe a bien compris que pour pouvoir opérer sur des marchés aussi complexes que les nôtres nous devons avoir la liberté de nous adapter à nos clients.

Votre actionnaire Viel & Cie a annoncé son intention de quitter le capital de la banque. Cette décision a-t-elle tendu vos relations ?

Après treize années de présence à notre capital, Viel considère que sa capacité à accompagner le développement de la banque est désormais moindre. Nous le comprenons et continuons à entretenir une relation très cordiale, même si de notre côté nous ne souhaitons pas leur départ. Viel est un actionnaire très complémentaire de ce que peut offrir Swiss Life. Son accès aux entreprises est une force pour notre banque. Nous avons tout intérêt à travailler avec des acteurs de ce type car en France, une grande partie de la richesse est créée par les entrepreneurs. Leur décision est actée mais pas encore planifiée. Ils sont donc avec nous pendant un temps encore indéterminé. A terme, je serais très à l’aise aussi bien avec un actionnariat 100 % Swiss Life, qu’avec un autre minoritaire.

La 6ème édition de votre Observatoire de la banque privée souligne la digitalisation des clients. Comment combiner digital et expérience unique de la banque privée ?

Le comportement des personnes qui accèdent à la richesse évolue, les attentes ne sont plus les mêmes. L’élément déterminant pour une banque est la personnalisation de la relation et sa capacité à faire fructifier l’épargne de ses clients tout en tenant compte du côté émotionnel du rapport au patrimoine. Notre métier est d’écouter leurs problématiques et de construire, avec différentes briques, la solution la plus adaptée. C’est un travail d’artisan. Le faire place Vendôme lui donne un bel écrin mais ne suffit pas. Face à la complexité des marchés financiers et celle du droit fiscal, commercial et civil, la banque apporte l’expertise et la pédagogie nécessaires à leur compréhension. Le digital nous permet de nous appuyer sur des processus automatisés pour mieux gérer l’invraisemblable complexité créée par les règlementations successives et la dynamique des marchés financiers. Pour que nos clients puissent arbitrer dans le bon timing, il faut être réactif. Cela étant dit, certains investisseurs sont encore sensibles aux symboles de prestige, même s’ils sont secondaires. Le fait que le travail de toute une vie leur donne accès à des établissements haut de gamme peut prendre une forte importance.

Les CGP et les family offices sont-ils des concurrents ou des partenaires ?

En général, les family offices sont des partenaires qui nous sélectionnent pour le compte de leurs clients très fortunés. Certaines banques privées décident d’absorber un family office en interne. Nous-mêmes n’avons pas exclu cette possibilité de diversification. Il peut arriver que nous soyons en compétition avec des CGP dans le domaine du conseil. Mais on se distingue sur les missions qui requièrent un recours au crédit ou des accès que seul un établissement bancaire peut avoir, comme l’exécution des ordres. Nous sommes en relation avec plusieurs centaines de CGP à travers le réseau de notre assureur et travaillons très activement avec une trentaine d’entre eux. Une des solutions qu’ils viennent le plus chercher chez nous est le crédit.

Justement, quelle place accordez-vous au crédit ?

C’est un élément crucial de notre offre patrimoniale qu’il ne faut pas confondre avec le crédit que l’on peut trouver dans une banque de détail. Sa finalité est de permettre au client de faire face à un besoin de trésorerie immédiat, sans rogner sur son épargne longue. Celle-ci permet de garantir le prêt, qui est d’une durée généralement courte, environ un an renouvelable. De plus, si les taux bas sont un problème pour les banques de détail car elles vivent de la transformation des dépôts à vue en investissements longs, ils sont favorables aux banques privées. Ne pas disposer de crédit devient un handicap. Nous avons consenti presque un milliard d’euros de crédit, ce qui est un montant déjà très significatif rapporté à nos actifs sous gestion. 

Comment évoluera le marché de la banque privée dans les 5 à 10 prochaines années ?

Le métier devient de plus en plus complexe. Deux tendances se dégagent : celle de la consolidation et celle de la spécialisation. Certains de mes concurrents pensent qu’il faut atteindre une certaine masse critique pour être rentable et cherchent à élargir leur activité au mass affluent. Ce n’est pas mon avis et nous démontrons d’ailleurs que nous pouvons être très rentable avec une taille relativement petite. D’autres considèrent que l’on ne peut pas s’adresser en même temps à une clientèle patrimoniale et à une autre très haut de gamme, et qu’il faut donc choisir. Nous faisons le pari de nous spécialiser sur les clients high networth tout en continuant à servir la clientèle patrimoniale en provenance de notre assureur. 

Vous semblez dubitatif quant à un mouvement de consolidation du secteur…

Comme je le disais, nous sommes des artisans et nous devons le rester. Non seulement les banques privées ont peu de clients, mais en plus, elles font du sur-mesure, ce qui fait augmenter leurs coûts de structure, notamment informatique. Mais ce serait une erreur d’avoir une approche centrée prioritairement sur la réduction des coûts en voulant banaliser les processus produits qui les sous-tendent, par exemple, en les appuyant sur des mécaniques globales. Demander à un artisan de s’inscrire dans des processus globaux ne peut pas fonctionner. Ce sont des modèles fondamentalement différents. Un bon exemple en est donné par le crédit : il est ainsi particulièrement compliqué pour une filiale de banque de détail d’avoir un processus fluide et réactif sur du crédit de banque privée, quand elle s’appuie sur les processus industriels de sa maison mère.