« Nous devons penser une nouvelle banque privée »

La crise sanitaire va bouleverser l’organisation du travail et accélérer le mouvement ESG
George-Eric de la Brunière, directeur général de Natixis Wealth Management (crédit photo : Cédric Emeran)

Comment Natixis Wealth Management s’est-elle adaptée au confinement ?  

Deux jours après le début du confinement, nous étions totalement opérationnels avec un taux de 97 % de travail à distance, et en interaction intense avec les clients. Cette réactivité, nous la devons à nos investissements dans nos infrastructures et outils informatiques depuis plusieurs années. Le système sécurisé de Natixis a été performant et nous a permis de réagir vite.

Depuis l’annonce du déconfinement nous avons adopté, comme toutes les entreprises du groupe BPCE une stratégie pragmatique de retour progressif sur site. Nous avons démarré avec les managers qui ont recommencé, petit à petit, à revenir dans nos locaux afin de réfléchir à la meilleure manière de reprendre des modes de fonctionnement pérennes.

Cette crise va-t-elle bouleverser l’industrie financière ?  

Elle va évidemment avoir des répercussions très importantes dans les mois et années à venir. Pas forcément sur ce que les clients viendront rechercher demain, même si la tendance sur l’ESG devrait se renforcer, mais plutôt sur nos schémas d’organisation. L’industrie de la gestion de fortune et des services financiers en général doit se réinventer. Nous devons penser une nouvelle banque privée.

La digitalisation va se poursuivre et s’accélérer. Elle sera au service des évolutions à venir. Parallèlement à cela, nous pouvons légitimement penser que le télétravail, par exemple, va augmenter significativement. Il pourrait même à terme devenir la norme pour certains acteurs des services financiers, avec un temps passé sur site inférieur à celui à la maison. Personnellement, j’ai alterné présence dans nos locaux et télétravail. J’ai donc pu constater directement les bénéfices de chaque méthode. Comme beaucoup je me suis aperçu que, contrairement à ce qui pouvait freiner certaines entreprises à propos du télétravail, on travaille tout aussi efficacement quand on est chez soi. En outre, le travail à distance permet souvent d’améliorer notre efficacité, car il nous oblige à être plus ponctuels, concis et précis. Les réunions sont souvent mieux préparées. Nous devons nous servir de cette expérience pour en ressortir plus forts, mieux organisés et plus à l’écoute les uns des autres. Le capital social d’une entreprise tient aussi beaucoup à la somme des relations inter-personnelles. C’est donc une répartition équilibrée entre télétravail et travail sur site qui doit être privilégiée.

Par ailleurs, au-delà du coût économique auquel nous sommes confrontés, je m’inquiète de l’impact psychologique que cette crise aura à long terme. Je m’attends à un contrecoup et des fragilités risquent d’apparaître. Notre rôle en tant que manager sera d’être très attentif à chaque situation individuelle.

Quel impact aura la crise sur votre activité ?

La crise a mis un point d’arrêt temporaire aux opérations qui se situent en amont de notre métier comme les LBO ou les management packages. Ceci induit une baisse de volumétrie d’affaires potentielles.  Cependant, l’activité de gestion des encours et de crédit reste solide. Cela nous permet d’avoir un PNB récurrent et donc une bonne résilience de notre business model

Vous avez évoqué l’importance de l’ESG. Qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Chez Natixis, nous avions déjà engagé un travail sur l’ESG avec la mise en place d’outils internes de mesures de nos gestions. Sur la partie banque privée, l’essentiel de notre démarche se fait pour le moment au niveau de notre société de gestion VEGA IM qui gère les actifs de nos clients. La société a lancé un fonds de fonds ESG et travaille de manière globale dans cette optique avec la création d’un club ESG il y a plus de deux ans. Nous travaillons aussi sur ces sujets avec la société Impak Finance, pour une approche d’analyse d’impact en lien avec les objectifs de développement durable.

Depuis près de deux ans, nous proposons à nos clients en gestion sous mandat ou en gestion conseillée d’intégrer les filtres ESG dans la gestion que nous leur proposons.

Notre objectif est de continuer à nous améliorer en réalisant une enquête assez large auprès de nos clients sur ce sujet. Nous voulons comprendre comment ils perçoivent les problématiques ESG, ce qu’ils attendent de nous et ce que nous pouvons mettre en place ou améliorer.

La crise sanitaire a-t-elle modifié votre stratégie de développement ?

Elle a plutôt confirmé notre orientation. Natixis WM est une banque qui a fait de la technicité sa force. Notre trajectoire naturelle est donc de nous adresser aux clients « high net worth » en nous servant de l’ensemble des métiers offert par le modèle multi-boutiques de notre actionnaire.

Ce repositionnement vers une clientèle plus fortunée, nous l’avons déjà amorcé avec la vente de Sélection 1818 puis l’acquisition de Massena Partners. Pour un PNB équivalent, le premier comptait 35.000 clients là ou l’autre en avait 300. Nous allons poursuivre dans cette voie et sommes à l’écoute du marché pour étudier toute nouvelle opportunité de croissance externe. Beaucoup de petits acteurs sont actuellement à vendre mais présentent souvent l’inconvénient de disposer d’une clientèle très hétérogène. En tant qu’acteur de dimension intermédiaire, nous sommes attentifs à cette question de taille critique.  

Quel type de clientèle ciblez-vous en priorité ?

Nous disposons d’un portefeuille historique de clients aux alentours d’un million d’euros de patrimoine financier. Cependant, la part des chefs d’entreprise et des managers de LBO nous confiant 5 millions d’euros et plus augmente et devient notre cible privilégiée. Depuis quelques années nous avons également des grandes familles parmi nos clients, mais il serait présomptueux de dire qu’elles sont notre ADN car ces « ultra high net worth » sont rares et difficiles à conquérir. Sur ce segment nous travaillons surtout de manière ponctuelle avec les family offices, plutôt que sur la supervision globale du client.

Comment se traduit cette montée en gamme côté produit ?

La clientèle haut de gamme a une philosophie très différente de celle qu’on peut qualifier de « mass affluent » [moins de 500.000 euros de patrimoine financier, ndlr]. Le non-coté est essentiel car les clients très fortunés ont besoin d’appréhender précisément et concrètement leurs investissements. C’est la raison pour laquelle nos efforts se tournent vers le private equity et l’immobilier.

L’autre sujet central, c’est le crédit. Plus leur patrimoine est important, plus les clients font appel aux crédits. Cette demande est souvent complexe avec des adossements à des actifs rares, des holdings patrimoniales, etc. Nous souhaitons renforcer cette expertise qui représente plus de 2 milliards d’euros d’encours actuellement. Avec le développement de notre offre de solutions alternatives dans le non-coté, c’est la priorité des mois et années à venir.

Les CGP peuvent-ils vous concurrencer sur votre segment principal ?

Nous connaissons bien le métier de CGP grâce à Sélection 1818. La très grande majorité d’entre eux s’adresse à une clientèle disposant d’un patrimoine financier compris entre 200.000 et 500.000 euros. Les CGP sont donc plutôt tournés vers le « mass affluent » que la gestion de fortune, segment sur lequel ils sont sans doute amenés à être prépondérants. Natixis développe d’ailleurs des solutions à leur attention. Bien entendu, le mouvement de concentration qui s’opère sur ce marché va faire émerger de gros acteurs qui voudront probablement s’attaquer à une clientèle plus fortunée. Mais, cela n’arrivera pas tout de suite, et je pense que l’industrie de la banque privée est très bien armée pour résister à cela.

La question est-elle différente pour les family offices ?

Concernant les family offices, la problématique est très différente. Aujourd’hui, ils s’adressent à une clientèle haut de gamme que la plupart des banques privées ne touchent pas ou très peu. Pour le moment ils sont surtout des partenaires. De nombreuses banques privées s’attaquent déjà à cette cible. Cela sera difficile. C’est la raison pour laquelle nous avons fait le choix de ne pas ouvrir un département family office au sein de Natixis Wealth Management.

Quel regard portez-vous sur le marché de la banque privée à l’aune de cette crise ?

La crise va mettre en exergue la résilience de certains et la fragilité des autres. La taille critique était déjà importante, elle va devenir cruciale car ce métier est consommateur de ressources et de collaborateurs qualifiés.

Nous allons devoir nous réinventer pour coller aux aspirations et aux demandes de nos clients et des générations futures. La génération des millenials illustre parfaitement ce sujet. Elle est beaucoup plus demandeuse de digitalisation et veut donner du sens à ses investissements. Elle est aussi plus sophistiquée et a de meilleures connaissances économiques. Cette génération nous oblige donc à évoluer. Pour la capter, les banques privées doivent leur ressembler. Et la meilleure manière d’y arriver c’est de mettre en face d’eux des banquiers de la même génération. Cela implique un changement majeur car nous confions désormais des portefeuilles conséquents à de jeunes banquiers. Aujourd’hui, certains d’entre eux gèrent des portefeuilles de 150 à 250 millions d’euros à partir de 35 ans. C’est une chose qui aurait été impensable il y a encore quelques années où un banquier devait avoir au moins 45 ans avant de se voir confier un portefeuille de cette ampleur.