Quel bilan dressez-vous de cette année 2020 si particulière ?

Cette année restera indéniablement comme une année à part et totalement insolite pour toutes les entreprises du monde et le secteur de la gestion de patrimoine n’y a pas échappé. Pour Cyrus, cela aura été en plus une année charnière.

2020 a été intense pour nous avec de nombreux évènements marquants dont les plus importants ont été l’arrivée d’un nouvel actionnaire et le renforcement de notre direction générale. Le 2 mars 2020, nous avons accueilli Christophe Mianné [ancien directeur général de La Financière de l’Echiquier et directeur général délégué du groupe Primonial, ndlr] au poste de directeur général du groupe. C’est une étape importante dans notre structuration.

Trois semaines plus tard, le 27 mars, en plein confinement, nous avons signé un nouveau LBO (Leverage buy out) avec Bridgepoint qui est entré dans notre capital à hauteur de 29 % [il s’agit du fonds BDC III, géré par la filiale Bridgepoint Development Capital, différent de celui qui est investi dans Primonial, ndlr] et le financement d’Ardian avec une dette unitranche. Ces deux fonds vont être d’un grand soutien pour accélérer notre développement.

Mais 2020 restera - malgré ces bonnes nouvelles - l’année de la pandémie provoquée par le virus Sars-Cov-2. Une crise sanitaire, devenue crise économique mondiale, qui a totalement bouleversé les méthodes de travail de l’ensemble des secteurs d’activité.

Justement, comment votre activité a-t-elle résisté à la crise ?

Notre activité a tenu le choc et notre modèle s’est avéré très résilient. En termes de chiffres d’affaires, nous sommes sur des niveaux équivalents, voire légèrement supérieurs à ceux de 2019, qui était une année record [52 millions d’euros en 2019, probablement 53 millions en 2020, ndlr]. La collecte s’est établie à environ 520 millions d’euros bruts en 2020. Après un temps d’arrêt très fort observé au 2^ème trimestre, la collecte est finalement repartie au cours du second semestre avec un dernier trimestre très actif. Il est intéressant de noter que ce sont surtout des produits originaux ou d’exceptions qui ont attiré nos clients. Ainsi, l’offre sur le non-coté a été recherchée tout comme les clubs deals immobiliers. Nous avons, par exemple, finalisé en un mois un club deal de plus de 70 millions d’euros portant sur des immeubles emblématiques du triangle d’or de la capitale. En revanche, nous avons constaté un réel attentisme sur les produits plus classiques et en particulier sur l’assurance vie. La collecte sur les SCPI a quant à elle marqué le pas durant la seconde moitié de l’année 2020, après un premier semestre prolifique.

Aujourd’hui, les encours du groupe s’établissent à 4,6 milliards d’euros.

2020 a également été une année d’accélération de notre croissance externe, avec trois opérations réalisées sur l’année.

Allez-vous continuer sur votre lancée en 2021 ou souhaitez-vous temporiser ?

La ligne de conduite générale reste l’accélération de notre développement avec de nombreux projets en cours. Néanmoins, l’évolution du virus va rester l’inconnue majeure de 2021. Nous allons donc avoir un temps d’observation sur les deux ou trois premiers mois de l’année tout en saisissant les opportunités qui se présenteront. Si les différents vaccins sont efficaces et que la reprise économique se confirme alors nous pourrons lancer de nouveaux projets.

Vous évoquiez l’arrivée de deux nouveaux partenaires financiers. Quelle stratégie avez-vous mis en place avec eux pour accélérer votre croissance ?

Nous avons établi un plan à cinq ans avec pour objectif d’atteindre 9 à 10 milliards d’euros d’encours et de doubler notre chiffre d’affaires à 100 millions d’euros.

Ce plan repose sur trois piliers. Le premier est celui de la croissance organique. Elle est solide et représente plus de 500 millions d’euros de collecte par an. L’idée est de continuer à étoffer nos équipes et notre couverture géographique. Actuellement, nous sommes présents dans 15 villes françaises. Nous voulons renforcer les bureaux existants, comme à Bordeaux, Nice ou Lille où nous regardons des possibilités d’acquisitions. Nous regardons également à l’Est où nous ne sommes pas encore implantés, à Strasbourg par exemple. A l’international, nous aimerions ouvrir une filiale ou un bureau en Suisse et au Luxembourg.

Le deuxième pilier, c’est évidemment la croissance externe. Notre ambition est de réaliser une opération structurante en nous rapprochant d’un acteur de taille importante et nous analysons le marché pour trouver une entreprise compatible [en 2020, Cyrus c’était par exemple intéressé au dossier Meeschaert, ndlr]. Une autre approche consiste à multiplier les acquisitions de structures de plus petites tailles. C’est ce que nous faisons depuis quelques années avec un modèle d’intégration totale : nous payons une partie très majoritaire de l’opération en cash - voire 100 % lorsque le dirigeant cesse son activité - et le reste en titre Cyrus avec un réinvestissement des dirigeants dans la holding du groupe. En 2020, nous avons réalisé trois opérations de ce type : Convergence Finance acquis en janvier pour 65 millions d’euros d’encours, V2A Patrimoine acquis en juillet pour 130 millions d’encours et enfin ACS Finances finalisé le 17 décembre pour 63 millions d’encours.

Nous souhaitons également proposer d’autres types de rapprochement, plus progressifs, au travers d’une acquisition de 100 % du capital mais avec le maintien de l’indépendance de la structure. L’idée est de laisser la marque intacte et une gestion autonome du cabinet racheté dans les mains de ses fondateurs. Beaucoup de CGP sont noyés par la conformité et la gestion administrative et souhaitent se concentrer sur leurs activités de conseil. Cette option le leur permettra, tout en se concentrant sur des clients de tailles plus importantes. Nous pourrons par ailleurs étudier quelques cas de prise de participation minoritaires.

Et le troisième pilier ?

Nous souhaitons développer des activités qui n’existaient pas jusqu’ici au sein du groupe. Nous finalisons ainsi la conception d’une activité en BtoB. L’objectif est de créer un « corner » proposant à d’autres distributeurs une gamme de produits complémentaires et originaux qui favorise la conquête de nouveaux clients et fait gagner du temps à nos confrères qui n’ont pas à les concevoir. Cette gamme comprendra des fonds immobiliers innovants, des mandats de gestion (y compris de produits structurés), des clubs deal exceptionnels, une offre en non-coté…. Nous venons de confier la direction de cette activité à David Aubin qui occupait précédemment le poste de directeur général délégué d’Eternam. Il a pour mission de concevoir cette offre et la commercialiser auprès des CGP, family offices, banques privées…

Nous avons également pour projet de créer un département dédié à la gestion de trésorerie des entreprises et des petits institutionnels.

Aujourd’hui, les quatre plus gros CGP français (Cyrus, Crystal, Herez et Astoria) se sont tous adossés à un fonds de private equity. Comment expliquez-vous ce choix identique ?

Nous sommes ravis d’avoir fait des émules ! Cela fait 12 ans que nous avons des fonds d’investissement présents dans notre capital.  [Bridgepoint est le quatrième fonds à avoir investi dans Cyrus, ndlr]. Notre industrie devient de plus en plus capitalistique et nécessite une taille critique de plus en plus élevée. C’est donc très encourageant pour notre marché que des fonds d’investissement s’intéressent à nous. C’est un grand signe de confiance en l’avenir de notre profession. S’ils sont de plus en plus nombreux aujourd’hui pour accompagner cette tendance, c’est qu’ils estiment que nos business model sont résilients et que notre marché entame une période de consolidation. En outre, la régulation actuelle va produire des effets que ces fonds ont déjà observés sur d’autres secteurs d’activités ou d’autres zones géographiques, comme au Royaume-Uni par exemple.

Du côté des CGP, l’intérêt est double : d’une part matérialiser un enrichissement financier et d’autre part se doter de moyens pour accélérer leur développement. Faire grandir des entreprises, c’est la raison d’être de ces fonds. C’est donc un atout stratégique que de bénéficier de leur expérience et de leur point de vue externe.

Ne craignez-vous pas finalement de devenir un autre grand groupe, presque une banque privée ?

Non, absolument pas, j’y veille au quotidien. Contrairement à l’image que certains confrères se font de Cyrus, nous sommes des CGP comme les autres. Actuellement nous comptons certes 210 collaborateurs, dont uniquement 65 consultants patrimoniaux (CGP), mais si on regarde par bureau, la moyenne des encours tourne autour de 100 millions d’euros et les effectifs se composent de cinq à sept personnes en moyenne. C’est la réalité de notre activité, avec plus de la moitié de notre chiffre d’affaires qui est réalisée en régions. Evidemment nous concentrons une centaine de personne à Paris car c’est là que se trouve nos fonctions supports, notre ingénierie patrimoniale, nos sociétés de gestion, notre back office...

Comment se porte l’activité de vos deux sociétés de gestion ?

Invest AM a beaucoup capitalisé sur son biais défensif pendant la très forte correction du mois de mars. Elle a évidemment un peu moins profité du fort rebond des marchés mais a su prouver sa solidité avec des actifs qui dépassent désormais les 750 millions d’euros. La société a par ailleurs obtenu un nouvel agrément de l’AMF en 2020 qui lui permet de faire de la gestion de mandat de produits structurés. Une activité très différenciante en période de forte volatilité, grâce notamment à un accès efficient au marché secondaire.

Du côté d’Eternam, qui gère 440 millions d’euros, nous avons consolidé nos acquis et renforcé nos équipes. Nous lançons début 2020, le fond Proxima (disponible en assurance vie) qui reprend toutes les expertises de la société en combinant l’immobilier sous toutes ses formes (coté, non coté, usufruit…). Le rendement visé est de 4 % avec une liquidité mensuelle. Nous avons également conçu un fonds hôtellerie, en pleine crise, qui détient 100 % de cash et va pouvoir saisir de belles opportunités d’investissement.

L’idée pour les deux sociétés de gestion du groupe et de continuer à étendre leurs champs de compétences. Pour Invest AM nous allons donc développer l’activité de gestion en titre vifs mais également la partie obligataire. Ces expertises se feront au travers de recrutements ou de rapprochement avec d’autres sociétés de gestion, aussi bien financières qu’immobilières.