LA NOTION DE RENTABILITÉ CHEZ LES AVOCATS

La combinaison de méthodes conduit à approcher la rentabilité des cabinets selon les trois critères suivants :

Situer la rentabilité par le poids du résultat dans le chiffre d’affaires.

Cabinets en BNC.

La particularité des cabinets en BNC réside dans une tenue comptable qui ne prend en compte que ce qui est matériellement constaté par un flux de décaissements ou d’encaissements. Le résultat annoncé est donc le reflet d’un mouvement de trésorerie réel. Mais il n’est qu’un pâle reflet de la réalité économique du cabinet, puisqu’il ignore tout aussi bien les factures émises et non encore recouvrées, que les charges engagées non encore réglées.

Malgré le caractère imparfait de cette approche, il existe des seuils qui nous permettent de situer les bonnes rentabilités, des rentabilités moyennes ou mauvaises :

- Résultat/CA > à 50 % : Excellente rentabilité

- 40 % < Résultat/CA < 50 % : Bonne rentabilité

- 35 % < Résultat/CA < 40 % : Rentabilité moyenne

- 30 % < Résultat/CA < 35 % : Rentabilité à parfaire : investiguer

- Résultat/CA < 30 % : Faible rentabilité : mesures à prendre

Ces seuils s’entendent d’un résultat ayant déjà pris en compte, au rang des charges déductibles, les charges sociales des associés.

Cabinets en BIC.

Le résultat en BIC est un résultat tenant compte des factures émises et non encore réglées, des charges engagées qu’elles soient réglées ou non réglées. Il est présenté après déduction :

- de la rémunération et des charges sociales des associés ;

- des provisions pour risques et charges ;

- des provisions pour dépréciation des postes clients ;

- des provisions pour charges sociales des salariés ;

- de l’IS.

Il est donc très dépendant du niveau de rémunération des associés et du système des provisions qui s’offrent aux structures soumises à l’IS. En ce sens, le résultat net des structures en BIC n’est pas révélateur de la rentabilité de la structure. Cet indicateur est difficile à comparer de façon nationale. De surcroît, la rémunération des associés peut être régulièrement ajustée en cours d’année si le ou les associés tiennent une comptabilité rigoureuse et visent un résultat fiscal de structure proche de zéro.

Il conviendra donc, pour apprécier la rentabilité de ce type de cabinet, de revenir à la méthode d’appréciation visée plus haut dans la méthode des BNC et de réintégrer au résultat net, la rémunération des associés avant charges sociales (la rémunération nette perçue), ainsi que les provisions et le  montant de l’IS.

Situer la rentabilité par la rémunération des associés.

La méthode précédente est un indicateur nécessaire mais non exhaustif de la mesure de la rentabilité du cabinet. En effet, le rapport peut être excellent mais le nombre d’associés tel que le résultat réparti entre associés ne sera que finalement très faible. Il est donc à compléter par une analyse de la rémunération de l’associé.

Le Conseil national des barreaux nous renseigne sur le revenu moyen annuel net des avocats de plus de dix ans d’exercice (cas de la majorité des associés de cabinet), toutes régions confondues et toutes populations confondues. Celui-ci s’établit à 96 K euros par an. Nous estimons par ailleurs que ce résultat est à relativiser :

- En fonction de la région : les quatre régions où les avocats sont les mieux rémunérés affichent une moyenne de +10 %.

- En fonction d’un exercice à plusieurs ou d’un exercice isolé ; le rapport de revenu peut dans ce cas varier de 1 à 1,15.

L’exercice de cette relativité va donc constituer une pondération. A titre d’exemple pour les quatre grandes régions,  nous pouvons classer les cabinets de la manière suivante : voir le tableau ci-contre.

Situer la rentabilité par le chiffre d’affaires développé.

Cette méthode ne vise qu’à apprécier un montant de chiffre d’affaires (CA) par producteur avocat et ne préjuge pas de la manière dont est géré et administré le cabinet. Elle est, en ce sens, incomplète mais peut constituer un indicateur intéressant de ce qu’il est coutume d’appeler la productivité, autre approche de la rentabilité. Si de plus en plus de cabinets travaillent au forfait, le taux horaire pris comme base de gestion et le nombre d’heures productives moyen à facturer par avocat demeurent les bases incontournables de l’approche de la productivité. Compte tenu des taux horaires moyens et des temps moyens facturés, en base 2012, nous pouvons classer les cabinets de la manière suivante pour le critère de chiffre d’affaires par producteur.

Ordre des rentabilités par CA produit par producteur :

- CA >= 260 K euros : Excellente rentabilité

- 220 < CA < 260 : Bonne rentabilité

- 180 < CA < 220 : Rentabilité moyenne

- 140 < CA&lt < 180 : Rentabilité à parfaire : investiguer

- CA < 140 : Faible rentabilité : mesures à prendre

AGIR SUR LES FACTEURS DE LA RENTABILITÉ

Nous distinguons traditionnellement deux moyens d’action sur la rentabilité. Le premier vise la production (le chiffre d’affaires), le second la maîtrise des coûts.

La maîtrise de la productivité.

La notion de productivité renvoie à la façon dont la structure se révèle efficace à transformer des facteurs entrants (inputs) en un résultat. Dans le cas du cabinet d’avocats, les inputs sont le temps de la prestation intellectuelle et le coefficient de valorisation de ce temps qu’est, le plus souvent, le taux horaire. Les travaux visant à la maîtrise de la productivité conduisent en premier lieu à une réflexion sur les temps et leur qualification, sur l’allocation en productivité de ces derniers et la maîtrise des non-valeurs, puis sur les modes de détermination des taux.

Les travaux sur la productivité sont de loin les plus contributifs de la création de valeur, bien avant la maîtrise des coûts. De nombreux cabinets ont entrepris des démarches relatives à la stratégie de captation de gains de productivité additionnels, en démarrant une réflexion basée sur ces inputs. Ces travaux amènent à appréhender les facteurs dérivés que sont l’organisation, la motivation, le positionnement, venant au service de l’optimisation de la création de valeur.

Retenons, à titre principal, que la connaissance et l’acceptation par l’associé des non-valeurs que représentent les temps non directement productifs, ainsi que la capacité qu’il aura à les transformer en projets productifs à long terme, déterminent la pérennité et la croissance du cabinet. La mise en place d’une gestion budgétaire, qui impose la connaissance de son budget de charges, mais également de son budget d’heures disponibles à la vente, constituent les compléments indispensables à l’amélioration de cette productivité. Le pilotage qui en découle, tant sur le plan humain que sur celui de la construction de la stratégie prix et enfin du plan commercial, est devenu en quelques années le fer de lance des cabinets rentables.

Il n’en demeure pas moins qu’il convient de suivre et de gérer avec précision les coûts du cabinet.

La maîtrise des coûts.

D’une façon générale, l’avocat est très attentif à cette question. Parfois même trop ! Il apparaît de façon flagrante, dans certains cabinets, qu’il serait plus important de gérer la productivité et développer du chiffre d’affaires que de contenir les dépenses. N’oublions pas qu’il faut savoir dépenser pour récolter !

Les problématiques de dérive des coûts interviennent en général lorsque le cabinet se développe et qu’il devient plus complexe à gérer. Pour autant, le « parfait » compte de résultat existe, que nous avons retracé à partir des 250 cabinets que nous suivons. Ce compte de résultat retrace par lignes de charge quels sont les ratios admis pour un fonctionnement harmonieux du cabinet. En outre, certaines de ces charges nécessitent une gestion particulière.

Toutefois, les coûts apparents ne sont pas les seuls coûts qu’il convient de maîtriser. En effet, la performance et la rentabilité se cachent avant tout derrière des facteurs fondamentaux que sont la stabilité des ressources humaines, la récurrence du chiffre, la fidélisation et l’équilibre financier global de la structure. A tel point qu’en cas de non-respect de ces règles, les coûts cachés induits, tels que celui du départ d’un collaborateur, celui du manque de fonds propres, ou encore celui d’une rapide augmentation non maîtrisée du BFR, peuvent ruiner l’équilibre global. Ne perdons pas de vue que 80 % des décaissements immédiats des cabinets sont des charges relatives aux ressources humaines. Partant, le pilotage de ces dernières est un facteur essentiel de la maîtrise des coûts,  trop souvent négligé dans les structures d’avocats.

Ainsi, la rentabilité se cache à chaque étape du processus organisationnel du cabinet, devenu une entreprise du droit, à l’instar d’autres entreprises de services et dont les spécificités ne constituent plus des excuses pour une gestion aléatoire. 

Pour en savoir plus

« Guide sur la rentabilité du cabinet d’avocat » , paru en Mars 2013, www.jurimanagement.com.