Marché du conseil

Les structures cherchent à se réinventer

Les lois et la mutation digitale en cours conduisent les experts du droit, du chiffre et de la gestion de patrimoine à renouveler leur modèle
Ils convergent tous vers un point, à savoir le développement du conseil à forte valeur ajoutée, et s’organise en conséquence, notamment en inter-professionnalité
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Lever les freins au développement économique, tel était l’objectif de la loi croissance, de l’activité et de l’égalité des chances économiques, dite « loi Macron ». Disposant d’outils supplémentaires pour développer leurs activités, les avocats, les notaires et les experts-comptables revoient pour certains leurs modèles économiques, notamment pour tenir compte de la révolution digitale en cours. Les conseillers en gestion de patrimoine (CGP) s’interrogent également, notamment car ils font face à l’adaptation à un nouvel environnement réglementaire et aux défis du digital. Le marché du conseil doit se réinventer, c’est ce à quoi s’attèle certains acteurs parmi les plus entrepreneurs.

Experts-comptables.

Les experts-comptables ont été parmi les premiers à se transformer. Il faut dire que leur réglementation s’est assouplie avant celle des métiers du droit. Certains d’entre eux ont ainsi pris l’initiative avant les autres d’organiser leur modèle afin notamment de conquérir le marché du conseil à forte valeur ajoutée et de permettre le financement d’outils digitaux. Un mouvement de concentration des structures est ainsi observé depuis maintenant quelques années, les grands réseaux d’audit et d’expertise comptable ayant décidé d’investir massivement le conseil. Les rachats d’activité par ces grands réseaux sont ainsi toujours plus nombreux. Les cabinets de taille intermédiaire sont aussi concernés par ce mouvement, ceci afin d’atteindre la taille critique leur permettant de structurer leur offre de conseil. A noter que certains experts-comptables investissent le capital d’une société de gestion de patrimoine, ou créent des sociétés communes avec un CGP (lire L’Agefi Actifs n°660, p.7). L’intérêt pour les conseillers en gestion de patrimoine de ces alliances est bien évidemment la captation d’une clientèle d’entrepreneurs.

Interprofessionnalité.

Les professionnels du chiffre sont également très intéressés par les alliances avec les avocats. En 2016, Fiducial s’est rapproché d’un cabinet lyonnais (lire L’Agefi Actifs 680, p.17), et In extenso a créé une société de participation de profession libérale (SPFPL) en association avec deux cabinets d’avocats (lire L’Agefi Actifs n°673, p.16). Une évolution qui témoigne d’une réorganisation importante des équipes de conseil, favorisant une interprofessionnalité efficace sur les dossiers des clients, notamment en matière patrimoniale.

Avocats.

Les avocats cherchent aussi à changer leur modèle, et investissent les outils technologiques ainsi que le conseil à forte valeur ajoutée. Ils en ont de plus en plus conscience et commencent à agir. Ils sont notamment confrontés à l’arrivée des legal start-up, pour la plupart fondées par des non-juristes, et qui leur font craindre de devenir des simples sous-traitants de ces plates-formes internet. En outre, c’est la manière même d’exercer le droit qui est en passe d’être totalement révolutionnée en raison de l’arrivée de solutions facilitant leur métier. lls cherchent donc à innover. En la matière, les grands cabinets sont avantagés pour mener à bien cet objectif, compte tenu de leur capacité financière. Certains acteurs de taille plus modeste, tel le cabinet Sekri Valentin Zerrouk, développent cependant leurs propres outils (lire L'Agefi Actifs n°682, p. 8). D’un point de vue structurel, on a pu également observer que le cabinet d’avocats d’affaires Fidal qui, précurseur, s’était associé à une étude notariale en 1994, pourrait éventuellement déployer cette organisation au travers d’autres prises de participations dans des études notariales (lire L'Agefi Actifs, n°699, p. 15). Par ce choix, Fidal compte notamment pouvoir accéder plus facilement aux profils de personnes spécialisées en droit patrimonial qui sont dans les études notariales. Un traitement rapide des dossiers patrimoniaux est à la clé.

Notaires.

Quant aux notaires, la « loi Macron », qui a réformé leur tarif, leur structure d’exercice, et augmenté leur nombre, mais aussi la révolution digitale en cours, les invite à se réorganiser. D'où la formation de réseaux d’études - le notaire ayant désormais la possibilité d’en détenir plusieurs -, des fusions d’études, et le développement de l'interprofessionnalité. Sur ce dernier point, certains officiers publics se rapprochent d’avocats, notamment pour traiter les divorces par consentement mutuel, mais aussi pour offrir un service global en matière de transmission d’entreprise (lire L'Agefi Actifs n°706, p. 11).

Conseil en gestion de patrimoine.

Le marché du conseil à forte valeur ajoutée, et en particulier le conseil patrimonial, se structure aussi à grande vitesse au sein des métiers du chiffre et du droit, ceci pour offrir un service efficace et de qualité au client. Dans cet univers, les conseillers en gestion de patrimoine sont éventuellement des partenaires, ou deviennent des cibles qui sont recrutées. L’avocat nantais Eric Chaouchi a ainsi pris l’initiative d’embaucher une équipe de conseillers financiers, puisque la loi Macron autorise désormais les activités commerciales aux avocats. L’idée est, au travers d’une plate-forme internet, d’offrir un conseil patrimonial global aux jeunes chefs d’entreprise, l’avocat restant alors le maitre d’œuvre de la stratégie patrimoniale (lire p. 14). Pour se démarquer des métiers du droit et du chiffre, les CGP devront faire face aux multiples défis qui leur sont imposés. En sachant que les métiers traditionnels ont toujours leur place. L’exemple de cette jeune CGP, Aurélie Tenenbaum, et de ce family office créé il y a trois ans par Benjamin Durand en est une bonne illustration. Par ailleurs, certains nouveaux family ont choisi de jouer la carte de l’innovation dans l’approche de la clientèle fortunée, à l’instar de d’ivesta, Fair/e et Letus private Office. Témoignages.


CGP : LA GAGEURE DU DEVELOPPEMENT COMMERCIAL


Aurélie Tenenbaum, nouvellement installée, explique qu'elle doit désormais relever un défi commercial et réglementaire. La recherche du contact, la volonté d’échanger et aussi un besoin de concret sont à l’origine de la décision d’Aurélie Tenenbaum de quitter l’an dernier son poste de « sales » chez Citi, après 14 ans d’activité. Objectif : se lancer dans une entreprise de création de cabinet de gestion de patrimoine dans laquelle elle admet qu’elle ne retrouvera sans doute jamais ses niveaux de rémunération d’antan, mais où elle donnera enfin, selon ses termes, « plus de sens à sa vie professionnelle », et sera en mesure d’organiser son travail et aménager ses horaires.

Attirée par l’indépendance.

Dans le détail, l’opération s’est réalisée en deux temps. Compte tenu de l’importance du virage et du sacrifice financier consenti, Aurélie Tenenbaum - titulaire d’un magistère Banque finance Assurance obtenu à Paris-Dauphine - a voulu garder sa liberté et son indépendance face à l’offre proposée à ses futurs clients. Elle a donc refusé de devenir agent général pour un assureur et se retrouver à la tête d’un portefeuille de clients existants, pour lui préférer un statut indépendant - et partir de zéro. « Ce choix n’a été possible que grâce aux indemnités chômage que j’ai perçues durant le temps nécessaire pour appréhender l’activité de CGP et m’investir  », insiste-t-elle.

Des guides.

Aurélie Tenenbaum en convient parfaitement, ce métier exige méthode, rigueur et aussi… des rencontres. Pour débuter, elle a donc suivi une formation de 200 heures et s’est immergée dans le monde des conseillers en gestion de patrimoine. Notamment par l’entremise d’un CGP ayant son propre cabinet  depuis 15 ans - qui lui a prêté des bureaux -, ainsi que par l’intermédiaire d’une CGP responsable au sein de la CNCGP Ile-de-France « avec laquelle elle aura beaucoup appris », relève-t-elle.

Se familiariser avec les outils.

La jeune responsable explique avoir également trouvé dans cette association professionnelle beaucoup de bienveillance dans son accompagnement à la création d’une activité. « Pour autant, précise-t-elle, l’aide intervient essentiellement en aval, lorsqu’il s’agit de se familiariser avec la partie administrative de son métier telle que la réalisation d’une lettre de mission, d’un rapport écrit, la souscription d’une assurance responsabilité civile professionnelle, la rédaction d’un K bis, ou la formation à des opérations spécifiques telles que la cession d’entreprise. » Encore faut-il noter que cet ensemble n’est pas exhaustif puisqu’il faut ajouter une multitude de démarches annexes -  obtention des divers agréments à L’Orias, adhésion à une Chambre, mise en place de tous les partenariats, heures de formations obligatoires, familiarisation aux outils et aux différents produits, appréhension de tous les documents réglementaires à préparer, et surtout mise en place de tous les partenariats pour disposer d’une offre à proposer aux clients. « Un ensemble de démarches qui peut, par leur nombre et leur lourdeur, remettre en cause des vocations », admet Aurélie Tenenbaum…

Partenariats.

Mais la vraie difficulté pour la jeune responsable se situe en amont, dès lors que s’impose le développement commercial du cabinet - qu’elle a pour sa part créé en février 2017. Soucieuse de ne pas se spécialiser et « se refermer », Aurélie Tenenbaum cherche à se constituer un réseau qui devra constituer la base de sa clientèle. Simultanément, compte tenu de l’aspect chronophage et de la technicité requise dans les différents domaines aux carrefours de l’ingénierie patrimoniale, la jeune professionnelle a fait le choix d’établir des partenariats avec des entités spécialisées. « C’est le cas par exemple avec la société Fidroit qui dispense des conseils juridiques pointus, ou CD Partenaires qui donne accès à des placements, notamment immobiliers, ou encore Aviva et Cipres Assurances pour des produits de prévoyance, etc. », indique-t-elle. « Mais la préconisation au client reste sous ma seule responsabilité  », précise-t-elle, quitte à être conseillée par ses différents partenaires.

Quid de la rémunération.

Reste la question de la rémunération. « Il faut expliquer notre mode de rémunération dès le départ à nos clients », admet la responsable, qui a prévu d’un côté la perception de droits d’entrée sur des produits de placement et immobiliers, ainsi que la rétrocession d’une partie des frais de gestion, et, d’un autre, dans le cas d’une étude patrimoniale, des honoraires à l’heure passée. Aurélie Tenenbaum attend néanmoins avec une certaine appréhension la fin des rétrocessions dans le cadre de MIF 2, alors qu’il s’agira de transformer le pourcentage des frais de gestion disparu en honoraires. « Or les clients acceptent bien plus facilement le mécanisme des rétrocessions, en ayant l’impression de ne pas acquitter la facture », juge-t-elle. Pourtant, la jeune CGP est catégorique, cette perception d’honoraires correspond bien à la rétribution d’un travail important et technique. Dans son cas, cette tarification devra participer à la réalisation de son « business plan » qu’elle qualifie volontiers de modeste mais viable, avec, en première année d’exercice, un chiffre d’affaires d’environ 30.000 euros permettant de couvrir ses dépenses diverses - dont celles concernant son bureau à Paris en coworking, ses abonnements à un agrégateur de contrats, ses outils d’aide à la création de bilan patrimoniaux, ses outils de gestion et suivi des portefeuilles des clients, sa responsabilité professionnelle, son affiliation à la chambre, ses abonnements, etc.  A partir d’une estimation prudente, Aurélie Tenenbaum considère qu’elle ne pourra pas se payer avant la mi-2018…

Un rachat de portefeuille de clientèle n’est pas exclu.

Cela étant, la jeune CGP qui n’a pas voulu dès le départ s’endetter pour acheter un portefeuille d’un cabinet, en raison du « coût de l’opération et de la volatilité de la clientèle », ne réfute pas, à l’avenir, de mener une opération de ce type pour bénéficier d’un effet de levier. A ce titre, elle rappelle ce que de nombreux professionnels prédisent que la digitalisation et la réglementation seront des éléments qui joueront au cours des années à venir comme des accélérateurs de cessions de cabinets des CGP les plus âgés. D’où une période propice à la consolidation dont la jeune responsable n’entend pas rester à l’écart.


RETOUR D'EXPERIENCE SUR UN JEUNE FAMILY OFFICE


Autre expérience, celle de Benjamin Durand, qui témoigne également de la place encore importante des modèles traditionnels de cabinet de CGP. Au mois de janvier 2015, Benjamin Durand quittait le groupe Edmond de Rothschild pour fonder son propre family office. Près de trois ans plus tard, le professionnel revient sur les bonnes et mauvaises surprises que lui a réservées la création de sa propre entité. Chaque histoire est différente, et il a fallu un peu plus de six mois pour que sa structure lui permette de se rémunérer - ce qui reste un délai assez court pour ce type d’activité -, mais après cet effort passager, il s’estime être « beaucoup plus heureux aujourd’hui  » que lorsqu’il était salarié.

Une décision réfléchie.

Evidemment, la décision de créer une société de conseil en investissements financiers ne vient pas en quelques jours. Ainsi, il s’est écoulé plus de deux ans entre le moment où Benjamin Durand a eu l’idée de monter son entreprise et le lancement effectif de son activité de manière indépendante. Dès 2013, encore en poste chez Edmond de Rothschild, il est tenté par le métier de family officer. Diplômé de l’école Centrale puis d’un troisième cycle à l’Essec, et donc de formation plutôt financière, il a cependant dû faire le bilan des compétences qu’il lui manquait pour se lancer. « Il faut, pour créer un family office, réunir des compétences humaines, financières, mais aussi fiscales. Or il me manquait une spécialisation sur ce dernier point », concède Benjamin Durand. Il décide alors en 2014, en même temps que son activité professionnelle, de s’inscrire au DU d’expert en gestion de patrimoine de Clermont. « Outre son orientation très fiscale, ce diplôme permet aussi d’obtenir tous les statuts nécessaires aux métiers du family office (CIF, Orias, CJA…)  », précise-t-il. Il obtient son diplôme en janvier 2015 et quitte dans le même temps Rothschild pour créer son family office sous la forme d’une SARL.

Une adaptation du périmètre.

Lorsqu’il crée sa société, il estime que son expérience financière constituera un argument de poids pour sa nouvelle clientèle. Il s’aperçoit cependant rapidement que le conseil financier, s’il reste important dans l’esprit des clients, n’est pas l’élément déterminant le choix de leur family office. « Rapidement, j’ai vu qu’il était préférable de déléguer la gestion à quelques partenaires financiers sélectionnés, sous la forme de mandats. Finalement, je passe par une dizaine de partenaires gestionnaires qui, chacun, présentent des spécialités qui correspondent aux besoins de mes clients », explique Benjamin Durand. L’argument de la performance financière des placements n’est donc pas à négliger, surtout au départ de la relation avec les clients, mais il est vite oublié au profit de problématiques beaucoup plus larges. « Le point de départ de la relation avec un nouveau client est souvent lié à la cession de sa société pour laquelle il a besoin d’être conseillé. Et dans bien des cas, cette opération déclenche de nouveaux besoins d’optimisation fiscale du foyer tout entier. Ce n’est qu’ensuite qu’entre en jeu l’optimisation des revenus du capital  », explique le professionnel.
 

Réflexion sur la rémunération.

Cette définition du périmètre d’activité ne va pas sans une réflexion sur le mode de rémunération, évidemment rendue obligatoire par l’évolution de la réglementation. Benjamin Durand a pris la décision de se rémunérer exclusivement par honoraires, sous la forme d’un pourcentage des actifs confiés, indexé à la hausse ou à la baisse du patrimoine. Les rétrocessions, s’il en existe, sont reversées au client. « Les honoraires ont plusieurs avantages. Le premier, classique, est de rester indépendants vis-à-vis des fournisseurs de produits, mais cela permet aussi, lorsque l’on démarre une activité, de se constituer une trésorerie beaucoup plus rapidement que lorsqu’il faut attendre les premiers versements de rétrocessions, qui peuvent n’arriver que plusieurs mois après avoir signé avec un client », explique le professionnel.

Indépendance capitalistique.

Et justement, les premiers mois sont cruciaux pour une nouvelle structure. Cette dernière peut donc décider d’intégrer un de ses clients important au capital. C’est d’ailleurs la voie qu’ont choisi plusieurs family offices récemment créés, contrairement à Benjamin Durand, qui a préféré rester indépendant. « La question se pose évidemment en début de vie de la société, explique Benjamin Durand, et cela peut aider un nouveau family officer à s’installer, lui assurant une stabilité des encours supervisés. Mais, lorsque la société se développe, cette présence de clients fondateurs au capital peut vite constituer un handicap et freiner de nouveaux clients qui voudraient confier leurs avoirs. Doit-on associer les nouveaux venus au capital et créer une entité ingérable avec plusieurs dizaines d’associés ? Doit-on, au contraire, ne pas les associer et ainsi favoriser certains clients plutôt que d’autres ? Il est difficile de trancher et aucune de ces solutions ne me paraît adaptée à notre métier », explique le professionnel.

Définition de la cible.

Cette décision de rester indépendant se révèle finalement très liée à celle concernant la clientèle à laquelle le family office s’adresse. Soit il se destine à des clients très fortunés, mais souvent longs à convaincre et pour lesquels il faut bien souvent passer par une procédure d’appel d’offres, ou il s’adresse à une clientèle patrimoniale, qu’il est plus facile d’acquérir plus vite, mais en acceptant de multiplier les missions de court terme. « Au départ, j’avais dans l’idée de démocratiser le family office, pour des clients qui disposaient de quelques centaines de milliers d’euros d’avoirs financiers, mais finalement, je me suis vite aperçu que les véritables services d’un family office étaient réellement utiles pour les familles disposant d’au minimum 3 à 5 millions d’euros ou avec un potentiel de développement important. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce n’est pas une question de rentabilité pour le conseiller, mais plutôt qu’une telle somme est indispensable pour que le patrimoine des clients ne soit pas sensible aux cycles et aux aléas de la vie et que ces derniers puissent avoir une réelle approche de leur patrimoine sur le très long terme.  »

Travail du réseau.

Aujourd’hui, Benjamin Durand gère les avoirs d’une vingtaine de familles fortunées et envisage d’embaucher un nouveau collaborateur au profil d’ingénieur patrimonial. Pour croître, il compte avant tout sur le bouche-à-oreille et s’il regarde avec intérêt les offres d’autres structure dans le domaine digital, de tels développements ne sont pas encore sa priorité. « Beaucoup d’offres digitales restent encore aujourd’hui dans le domaine des annonces marketing. Je suis attentif à ce que les progrès numériques permettront de faire dans les prochaines années, mais aujourd’hui, il est encore possible d’être très réactif auprès de mes clients avec des méthodes traditionnelles. »

EMERGENCE DE NOUVEAUX MODELES


Un marché du family office…

A côté des modèles traditionnels de cabinet, d’autres acteurs, qui veulent offrir une vision rénovée de l’accompagnement patrimonial, proposent des modèles innovant de family office. Neuf mois après son lancement (lire L’Agefi Actifs n°691, p. 14), les responsables de Letus Private Office se disent ravis de l’évolution prise par leur structure. Ils ont en effet parié, à l’instar d’autres acteurs sur une forte demande des clientèles fortunées en matière de family office. Un marché qui prend aujourd’hui une certaine expansion, notamment en raison de rendements affaiblis.


… jugé porteur.

« Le marché français n’est pas assez équipé en family office, à l’instar des pays anglo-saxons tels que l’Angleterre », relève Anice Chlagou, cofondateur et directeur général de la structure, ajoutant que «  les clients sont de plus en plus en attente d’un conseil objectif et sans conflit d’intérêts. D’ailleurs, le fait que la réglementation MIF prévoie de proscrire les rétrocessions et les rémunérations cachées est un avantage pour les conseils qui ont fait le choix de la transparence, comme nous ». C’est en faisant ce constat que Sébastien Verdeaux, 41 ans, ancien banquier privé et président de la structure, et Anice Chlagou ont lancé cette entreprise. Avec un objectif fixé à trois ans d’un milliard d’euros d’encours supervisé, la structure indique avoir déjà atteint 400 millions d’euros. Letus Private Office facture en honoraires, en déduisant de ceux-ci les éventuelles commissions perçues. Des clients et une société de gestion au capital. Une de leurs particularités est d’avoir fait entrer aux capital deux de leurs clients, ainsi que la société de gestion et de capital investissement Tickehau. Les deux clients sont Thierry Gillier, fondateur de Zadig & Voltaire, et Romain Niccoli, cofondateur de Criteo.

Projet digital.

Concernant le projet d’une application mobile permettant aux clients d’avoir accès à tout instant à la consolidation de leurs actifs, le développement de l’application est finalisée et une phase test est actuellement en cours. « Son lancement est fixé pour le début du quatrième trimestre 2017 », précise Anice Chlagou. L’outil prévoit notamment en plus de la consolidation des actifs financiers et non financiers, un questionnaire d’analyse et de détermination du profil de risque des clients, en accord avec la réglementation MIF, ainsi qu’un coffre-fort numérique. « S’il a été simple d’accéder aux données des banques de détail, il a été plus compliqué de récupérer les données de la part des banques privées, mais nous y sommes finalement arrivés », illustre Anice Chlagou. A noter qu’un banquier de JPMorgan a été recruté, et qu’un processus de recrutement d’autres banquiers est en cours.

UN ACCES AUX MEMES OUTILS QUE LES INSTITUTIONNELS


Pour une démocratisation du family office. 

Par ailleurs, un autre modèle de family office a également émergé : le family office Intuitae - qui gère environ 70  familles - avait dans l’idée de créer un nouveau modèle de family office dédié à une clientèle dont le patrimoine se situe entre 5 et 30 millions d’euros. C’est chose faite avec sa filiale Fair/e, lancée fin 2016, dont les actionnaires sont Pierre-Antoine Poussier et Vincent Mallet, gérants privés, Julien Magiterri, banquier privé, ainsi que le family office Intuitae (lire L’Agefi Actifs n°691, p.14). Julien Magitteri en est le président. Leur objectif est de permettre à leur clientèle d’accéder aux opérations portées par les institutionnels ou les grandes fortunes. La structure dispose pour cela d’une centrale d’achat commune avec Intuitae - ils peuvent ainsi réaliser des appels d’offres communs et obtenir les meilleures conditions dans l’intérêts de leurs clients -, et développe ensemble des solutions digitales. Leur modèle de rémunération est axé sur une facturation d’honoraire et sur la restitution des rétrocomissions à leurs clients.

Outils digitaux.

Pour les conseillers en matière de développement numérique, Julien Magitteri s’est adjoint l’expertise d’Henri Ysaac, président de Renaissance Numérique, et maître de conférence à l’Université Paris-Dauphine. « Nous avons choisi avec Henri Ysaac de prendre une personne experte sur ses sujets de transformation afin, à la fois, de confirmer et de faire évoluer nos outils, notre approche et de relever ensemble le défi de la transition numérique de notre secteur », précise Julien Magitteri.

Plusieurs outils vont être prochainement lancés.

A commencer par une application permettant de comparer les performances de gestion des banques et sociétés de gestion, selon les mandats, les profils et les durées sélectionnés. « Cet outil permet de comparer les performances des gérants dans le cadre de gestions sous mandat, de définir un benchmark, de détecter ainsi les décalages d’un gérant avec le reste du marché  », relève Julien Magitteri. Ensuite, un « Whatsapp » maison a été créé afin de sécuriser les échanges avec les clients et permettre une meilleure interactivité avec les équipes. Pour répondre aux règles de la confidentialité, un « cloud  » propriétaire a également été lancé pour l’envoi sécurisé des documents. Enfin, à l’instar de Letus Private Office (lire ci-contre), une application dédiée à la consolidation du patrimoine a été réalisée.

Entrepreneuriat.

Fair/e a par ailleurs été sélectionné pour le « Global Positive Forum » sous le haut patronage d’Emmanuel Macron, permettant à quelques entreprises françaises d’échanger avec des start-up étrangères sur leurs innovations. « Nous avons été sectionnés pour notre vision d’une finance responsable, c’est-à-dire qui donne du sens à l’investissement. Le capital investissement est à ce titre un sujet majeur pour nous et pour nos clients. L’idée est de travailler au côté des fonds d’investissements, des banques d’affaires, des experts du secteur afin de répondre au besoin de financement du marché », explique Julien Magitteri.Fair/e a également la particularité d’avoir organisé un comité composé de personnalités, de différents secteurs d’activité (luxe, économie, industrie, média...) « afin de pouvoir nous inspirer des bonnes pratiques et des évolutions majeures de ces autres secteurs ».


LES ENTREPRENEURS, CIBLE PRIVILEGIEE


Pilotage.

Un autre family office s’est lancé au mois de juin dernier. Trois associés accompagnés d’un expert en sécurité informatique ont lancé iVesta, leur nouveau multi-family office. Les professionnels misent sur l’offre digitale.Résolument conçu pour les entrepreneurs de nouvelle génération, les associé d’iVesta assurent que leurs clients pourront « piloter leur patrimoine comme leur entreprise ». Ainsi, les premiers contacts entre le family office et les potentiels clients servent à mettre en place un plan stratégique (consistant en une analyse transversale du patrimoine, une définition d’un cahier des charges et la définition d’une planification stratégique). Puis, de manière plus opérationnelle, Ivesta élabore un tableau de bord patrimonial à l’aide d’une application dédiée. « Ce dashboard patrimonial permet aux clients d’avoir une vue et de piloter leur patrimoine en temps réel, comme ils ont l’habitude de faire lorsqu’ils pilotent leur entreprise  », explique Pierre-Marie de Forville, associé d’iVesta. Toujours sur le plan digital, la structure offre également les services de signature électronique et de coffre-fort numérique.

Délégation.

Comme c’est le cas pour d’autres structures du même type, ce family office veut apporter à ses clients des services offerts par des partenaires différents que ceux proposés par les banques privées traditionnelles, que ce soit dans la gestion, le capital investissement ou l’immobilier. Evidemment, la gestion des portefeuilles sera déléguée à des allocataires d’actifs. « Nous ne sommes pas gestionnaires d’actifs et nous n’avons pas vocation à le devenir », précise Pierre-Marie de Forville.

Association.

Dans un contexte où la directive MIF oblige à une transparence totale des pratiques et des rémunérations, iVesta compte aligner les intérêts de ses clients et celui de la structure de deux manières. En premier lieu, la rémunération du family office se fera exclusivement sous la forme d’honoraires, fixes - prenant comme assiette les actifs de rendement des clients, hors immobilier de jouissance, hors outil professionnel et nets de la dette - et variables - à partir d’une performance supérieure à l’inflation + 3 %, avec high water mark. Parallèlement à ce mode de rémunération, le family office veut associer ses clients au capital de la structure. Si certains préfèrent rester totalement indépendants, y compris de leurs clients, iVesta considère que ces clients actionnaires « apportent chacun une expertise et une vision sur des univers et des secteurs industriels et de services différents  »