Sylvain Bellier, directeur du pôle marketing services, Soft Computing, société de conseil

Les banques privées jugent ne pas avoir besoin de mettre en place une organisation industrielle de la connaissance client

L’Agefi Actifs.- Vous définissez la gestion de la relation client (GRC ou plus communément CRM pour customer relationship management) comme la valorisation du capital client d’une entreprise, comment cela se traduit-il précisément ?

Sylvain Bellier - La GRC se traduit par une amélioration de la connaissance du client permettant à une entreprise de mener des actions ciblées en capitalisant sur l’ensemble des points de contact dont elle dispose. Il s’agit, bien sûr, pour chaque entreprise, de transposer cette définition en une stratégie propre qu’il conviendra de formaliser d’un point de vue outil et organisation et dont il faudra mesurer les résultats : quelles informations recueillir et comment les organiser puis les utiliser – l’objectif étant de développer l’activité commerciale en créant et/ou en maintenant une relation de fidélité entre la marque et ses clients.

Pour y parvenir, l’entreprise doit disposer d’une base de données de qualité et exhaustive. Les notions de big data (données de masse) provenant de messages laissés sur les réseaux sociaux ou de transactions réalisées sur un site internet, pour ne citer que deux exemples, viennent enrichir les outils existants de gestion de la relation client. En multipliant les points de contact, les entreprises font face à un afflux de données qu’il est désormais possible de collecter quel que soit le format de cette donnée, d’analyser en temps réel et de transformer en actions plus personnalisées.

Quelles stratégies de gestion de la relation client les banques privées ont-elles mises en place ?

- Les banques ne sont pas en reste en termes de vision, d’organisation et d’outils. Elles ont depuis longtemps pris conscience de la richesse de leurs informations et de la place qu’elles doivent accorder au client dans leur stratégie. Certaines d’entre elles réinvestissement fortement sur les problématiques de gestion de la relation client en menant d’important programmes de transformation.

En revanche, ce constat n’inclut pas encore les banques privées qui jugent leurs conseillers suffisamment proches de leur clientèles– grâce notamment à la taille réduite de leurs portefeuilles – pour ne pas avoir besoin de mettre en place une organisation industrielle de la connaissance client et de plans de contacts ciblés et différenciés.

Mais les attentes et les besoins des clients d’hier ne sont pas ceux des clients d’aujourd’hui et de demain. Les mentalités vont devoir, à mon sens, évoluer. Au regard de la vive concurrence qui s’opère sur la clientèle haut de gamme, les banques privées vont devoir entamer une réflexion plus profonde sur le sujet.

Elles ont les données mais ne les exploitent pas à hauteur de leur potentiel. Elles ont peu de connaissance statistique du client qui permettrait, par exemple, de segmenter la clientèle de manière homogène en fonction de son comportement de consommation et de ses attentes relationnelles afin d’adapter la politique commerciale et marketing et de développer la valeur de chacun de leurs clients en maîtrisant l’attrition.