Le métier de family officer évolue

L’arrivée des nouvelles générations a bouleversé l’approche du métier, qui devient plus complexe.

Un métier en pleine mutation. C’est le message que voulait faire passer mercredi 15 mars l’Association française du family office (AFFO) à l’occasion de son déjeuner de presse annuel. L’association, qui vient de fêter ses 20 ans, présentait les résultats d’une étude réalisée par EY (1) sur le métier de family office.

L’étude s’est intéressée à quatre points particuliers :

- Les évolutions professionnelles au sein des family offices.

- Les usages et les attentes des familles.

- Les principaux acteurs de la gestion de fortune et des conseils des familles.

- Les perspectives et les enjeux pour les family offices.

Des tendances fortes

L’évolution la plus marquante pour la profession est l’arrivée de patrimoines entrepreneuriaux bâtis en peu d’années. Aux patrimoines hérités, souvent sur plusieurs générations, s’ajoutent aujourd’hui des patrimoines de la première génération.

Ces nouveaux entrepreneurs ont besoin de structurer l’organisation de leur patrimoine avant d’aborder les problématiques de gouvernance et de succession. Cette structuration passe par deux phases : la sécurisation et le réinvestissement. «Ces entrepreneurs maîtrisent mieux la notion de risque et favorisent souvent le private equity», explique Evelyne Brugère, trésorière de l’AFFO, précisant qu’ils font aussi partie «d’une génération qui travaille différemment».

Deuxième constat de l’étude, les offres de service sont passées d’offres classiques en matière de conseils financiers et ingénierie financière à une diversification autour de trois grands axes :

- Les investissements solidaires, comprenant les critères ESG, durables et à impact et le conseil en philanthropie. «Ces offres répondent notamment aux attentes des nouveaux entrepreneurs ou aux plus jeunes générations qui souhaitent donner plus de sens à leurs investissements financiers», a souligné Evelyne Brugère

- Le private equity et la gestion d’actifs dans le non-coté ou l’immobilier. Le développement de clubs deals réunissant plusieurs familles est devenu essentiel pour échanger, sourcer des opérations financières et obtenir des rentabilités plus importantes.

- La gouvernance familiale pour pérenniser et développer l’affectio familiae.

Des atouts à préserver

L’étude a également identifié les atouts de la profession pour attirer les grandes familles. «Nos clients s’attachent beaucoup à l’indépendance, la confiance, l’expertise et l’expérience», a énuméré la trésorière de l’AFFO, insistant sur le rôle de chef d’orchestre du family office qui doit avoir «une vision globale pour faire travailler l’ensemble des experts autour de projets communs dans l’intérêt de la famille».

Car c’est évidemment l’intérêt de la famille qui doit primer ! D’où l’importance, selon l’AFFO, d’une rémunération provenant exclusivement du client et excluant de fait toute forme de rétrocession. Une des pistes d’amélioration suggérée par l’enquête est d’ailleurs «de mettre en place une politique claire et transparente de la rémunération de la prestation de conseils rendue aux clients». Pour cela, un effort pédagogique devra être réalisé «pour convaincre la clientèle de payer sous forme d’honoraires, des services à forte valeur ajoutée», souligne l’étude.

Le multi family office devra également continuer à développer une identité et une marque commerciale plus forte, et accroître sa visibilité.

Frédérick Crot, nouveau président de l’AFFO, a pour sa part insisté sur le développement de la profession «en région et à l’internationale». Il a affirmé l’importance de «comprendre et capter les nouvelles générations» et le besoin de «se former en continue pour faire face à des clients qui sont plus investis et veulent plus d’autonomie». Sur la question des cryptomonnaies par exemple, il a reconnu des lacunes de la profession sur un sujet qui intéresse énormément les nouvelles générations et sur lequel une expertise devra se développer.

Après 20 ans d’existence, l’association semble en tout cas bien consciente que le métier est plus complexe à exercer aujourd’hui, mais semble enthousiaste à l’idée de s’attaquer à cette nouvelle typologie de clients et aux enjeux qui y sont associés.

(1) Un groupe de travail composé à parité entre l’AFFO et EY a sélectionné un panel de 64 professionnels représentatifs de l’ensemble de l’écosystème du family office. L’étude fait suite à celle de Deloitte réalisée en 2009.