Conseil haut de gamme

Le family office cherche à se structurer

Métier encore méconnu en France, le " family office " accélère les initiatives pour marquer son identité autour de l'Affo
Une association qui favorise les repères communs et entend les diffuser face au potentiel de clientèle en régions
Pierre Chiquelin, Jérôme Barré, François Mollat du Jourdin et Jean-Bernard DuDouit

L’Agefi Actifs. - Quel est le sens des campagnes de notoriété réalisées par l’Association française du family office (Affo), encore récemment en 2014 ?

François Mollat du Jourdin. - Cela fait plusieurs années que l’Affo cherche à mieux communiquer sur son action en faveur de la structuration d’un métier. Ce travail, il faut le faire connaître auprès de l’ensemble des professionnels du family office, des autres métiers de la gestion de fortune et des familles. C’est important pour la reconnaissance du métier.

L’un des arguments développés par le président de l’Affo, Jean-Marie Paluel-Marmont, c’est d’estimer qu’il y aura plus de clients pour vous à conquérir. Est-ce une vraie prise de conscience dans ce sens, notamment du côté des chefs d’entreprise ?

François Mollat du Jourdin. - Au fur et à mesure que le métier se précise, il y a une prise de conscience, des professionnels comme de la clientèle potentielle, qu’existe une offre répondant à des besoins distincts de la gestion privée. Tout cela est aussi porté par un environnement sensible aux enjeux de l’entreprise familiale et de l’entrepreneuriat, principaux moteurs de la création de richesse. A qui s’adresse-t-on en premier lieu ? Bien souvent à des familles dont la fortune est essentiellement issue de l’entreprise. Il y a donc un lien étroit entre entreprise, fortune et family office. C’est un point sur lequel notre président a une sensibilité forte et une vision claire.

Malgré tout, ces chefs d’entreprise sont soumis un peu à toutes les sollicitations de la concurrence, les banques privées, les experts-comptables, les avocats bien entendu…

Jean-Bernard Dudouit. - Effectivement, ils sont très sollicités. C’est un environnement fort concurrentiel. C’est vrai que l’entrepreneur qui cède son entreprise va avoir peut-être une vingtaine d’appels. En revanche, il aura très peu, voire pas d’appels d’un family officer, ou d’une structure de family office qui sera capable de lui tenir un discours ayant une hauteur suffisante, sans volonté de se substituer à son avocat, ni à son notaire de famille ou à ses partenaires banquiers historiques. Nous voulons simplement être un interlocuteur à ses côtés, un agitateur d’idées plutôt généraliste qui va essayer de prendre en charge l’ensemble de ses préoccupations patrimoniales et l’accompagner quotidiennement au mieux avec ses autres conseils.

Jérôme Barré. - C’est vrai, il y a cependant deux notions essentielles rassemblées par les family officers : accompagnement et consolidation. Il n’est pas rare qu’un individu dispose d’avoirs dans plusieurs établissements bancaires mais « sans consolidation ». Le family office permet de réaliser cette consolidation de manière verticale et horizontale. Le but est de connaître précisément ces avoirs, les risques sur ces avoirs, ce qu’ils deviendront, le cas échéant.On remarquera d’ailleurs que cela n’est pas à vingt ans que l’on exerce le métier de family officer, il faut en effet à la fois de l’expérience, de la retenue et de la compétence, tout ceci venant avec le temps.

Quel est l’intérêt que vous vous connaissiez mieux entre vous ?

François Mollat du Jourdin. - Le family office est un métier émergent, avec encore peu d’acteurs. Il y a parfois un usage abusif de l’appellation family office. Il ne se forgera pas si chacun reste dans son coin. Il faut donc se mettre autour de la table pour définir ce que peut être ou devrait être ce métier, quelles sont les bonnes pratiques, avec quelles ressources, quelles méthodes... ensemble. L’union fait la force... et la qualité des travaux !

Vous êtes une centaine à l’Affo, je crois ?

François Mollat du Jourdin. - C’est effectivement l’ordre de grandeur. Nous distinguons les membres titulaires, family offices, mono ou multi-clients, des membres partenaires, qui  sont des professionnels avec lesquels nous travaillons au quotidien, tels qu’avocats, banquiers, notaires, assureurs...

Jérôme Barré. - Quand Bernard Camblain a promu l’Affo en 2001, le concept était probablement plus connu dans le monde anglo-saxon qu’il ne l’était en France. Les premières conférences sur le sujet ont dû avoir eu lieu en 1993 ou 1994 à Paris. Il a fallu peu de temps pour arriver à créer une association avec suffisamment d’éléments communs pour indiquer dans quelle direction aller. Il y a une recherche continue. Cette recherche a été refondée il y a cinq ans quand un groupe de travail a été mis en place. Ce groupe de travail a essayé de savoir ce qu’était le family office, d’en donner une définition, quel était son rôle, sa place, son fonctionnement... Des principes de clarté, de transparence et de loyauté ont été définis.

L’Affo est-elle complètement représentative du family office à la française ou y a-t-il des réfractaires ?

François Mollat du Jourdin. - Tous ceux qui se revendiquent du family office ne sont pas membres de l’Affo. Mais il est certain que les travaux significatifs que nous réalisons depuis cinq ou six ans étoffent la réflexion et enrichissent la pratique du métier pour nos membres, mono et multi-family officers : ainsi, l’étude sur le métier et ses pratiques, menée avec Deloitte, les livres blancs, que nous publions régulièrement (lire l’encadré p. 39). Sans compter les réunions thématiques mensuelles et les voyages d’étude. Nous sommes convaincus que c’est par ce travail qualitatif de fond, en prenant aussi de la hauteur dans la réflexion,  que nous parviendrons à fédérer un maximum d’acteurs. Car c’est un métier à part entière !

Ce qui est finalement original, c’est que l’Affo a peu d’équivalents dans le monde. Le travail que nous réalisons est assez unique et nous donne une bonne maturité sur la conception de ce métier. On constate par exemple qu’en Grande-Bretagne, les principaux acteurs du multi-family office sont presque tous des sociétés de gestion. La gestion d’actifs est un très beau métier, mais ce n’est pas du family office, même si on le réserve uniquement à des clients très fortunés !

Si on doit mettre en avant les travaux entrepris au sein de l’association, lesquels privilégieriez-vous en termes d’image et de notoriété ? Est-ce la Charte de l’Affo ?

François Mollat du Jourdin. - Il est certain que cela est fondateur. La Charte constitue la base sur laquelle nous développons nos actions en matière d’information-formation, de recherche, qui débouchent sur des livres blancs, des tables rondes, des sessions d’échanges et de partage d’expériences entre titulaires (mono, multi), de voyages d’études aux Etats-Unis, en Asie, au Royaume-Uni. Nous envisageons d’ailleurs un prochain voyage à Francfort. La Charte est un socle fort sur lequel nous devons davantage communiquer car elle incarne aujourd’hui en quelque sorte le « label qualité » du travail que nous réalisons au bénéfice de nos membres, et du métier.

Elle est disponible sur notre site, généralement affichée chez nos membres et/ou mentionnée dans les lettres de mission signées avec les clients.

Qu’en est-il de vos travaux en direction des régions ?

François Mollat du Jourdin. - L’idée est simple. Les régions de France sont riches de leurs entrepreneurs. Il y a beaucoup de family offices qui s’ignorent. Le mono-family office est souvent une holding, émanation historique de l’entreprise familiale, relativement polyforme. En maillant mieux le territoire français avec des représentants régionaux, nous pensons pouvoir mieux fédérer ces family offices, souvent très seuls. Ils apprécient de se retrouver au sein de l’Affo avec des pairs, pour échanger.Nous avons besoin de cette proximité avec nos membres car nous sommes encore probablement trop parisiens.

Quel est le rapport de force entre le modèle du mono-family office et celui du multi ?

François Mollat du Jourdin. - La réponse est toujours difficile tant les profils peuvent varier d’un pays à l’autre. Et la confidentialité gouverne ce monde. Mais si l’on exclut les sociétés de gestion et autres professionnels traditionnels de la gestion privée, on est je pense dans un rapport de l’ordre de 90 %  de mono et 10 % (voire moins en France) de multi. Pour une famille entrepreneuriale, le mono-family office est bien souvent la holding de tête du groupe familial. Dès lors qu’une PME croit pour devenir ETI ou grande entreprise, apparaît une structure faitière de détention. La holding est l’organe qui progressivement peut évoluer vers la fonction de family office, pour accompagner la famille actionnaire. Si l’on estime à 10.000 le nombre de family offices dans le monde, il y a peut-être au grand maximum 1.000 multi-family offices. Mais on peut trouver tout et son contraire sur ce sujet.

Malgré cette diversité, le family office est souvent considéré par la Place comme un modèle d’indépendance, y compris dans la rétribution. Comment réagissez-vous à cela ?

Jean-Bernard Dudouit. - C’est un raccourci parce qu’il y a effectivement le rêve de côtoyer des gens fortunés, d’évoluer dans une certaine sphère. Le modèle économique est peut-être vertueux en termes de transparence, mais en termes économiques, je ne pense pas que ce soit le plus rentable par rapport à une société de gestion ou au métier de conseiller en gestion de patrimoine car très chronophage. Nos clients ont souvent un prix psychologique en tête qu’ils ne souhaitent pas dépasser.

On peut avoir le confort de la rétrocession, et nous l’avons pour certains clients. Je n’ai pas honte de le dire car quand j’ai démarré, la peur du vide a fait que j’ai accepté des clients plus modestes (1 à 5 millions d’euros) et des clients family office essentiellement avec des rétrocessions ou avec des modèles mixtes honoraires et rétrocessions. Mais sur une clientèle family office uniquement en honoraires, quand vous renégociez chaque année vos honoraires, il faut être capable de démontrer que vous apportez de la valeur de façon récurrente et rappeler, si nécessaire, que vous avez dépensé beaucoup de temps et d’énergie.

François Mollat du Jourdin. - Normalement rémunéré en honoraires, à volume de patrimoine égal, le family office est évidemment moins profitable que les métiers de gestion. Mais ce n’est pas le même métier ni le même business model. C’est un métier de conseil et d’accompagnement et non de gestion. Et ce ne peut donc pas être «  le Graal » pour les banques privées, dont les revenus proviennent de la gestion d’actifs et du crédit.Preuve en est, peu s’y essaient et certains en reviennent ! Même si d’autres se lancent, comme Neuflize qui, je crois, a beaucoup travaillé sur le sujet. Pour les family offices bancaires comme pour les autres, l’Affo a édicté des recommandations en matière de structure, d’organisation et de prestations afin que ce ne soit pas simplement un outil marketing à destination des clients très fortunés, mais une prestation à part entière, distincte de la gestion privée.

Il y a quand même la dimension de transparence de vos rétributions qui sont considérées, ne serait-ce que par l’aspect réglementaire européen, comme un but vers lequel tendre…

François Mollat du Jourdin. - La transparence est bien évidemment ce vers quoi il faut tendre, et ce à quoi nous nous attachons très fortement. Cela dit, la profitabilité du business model, mesurée à l’aune des patrimoines supervisés, rebuterait probablement pas mal d’acteurs, même si la pratique est valorisante. Le seul moyen de palier cela est le volume des patrimoines supervisés, qui ne doivent pas être inférieurs à certains seuils afin que le niveau de facturation demeure proportionnellement cohérent. Le niveau de prestations requis pour ce métier suppose des ressources onéreuses, humaines et technologiques. Sans une rémunération pertinente, elles ne pourraient correspondre aux attentes des clients.

Ce sont des règles communes qui sont partagées ou est-ce à l’appréciation de chaque entrepreneur que vous êtes ?

Jean-Bernard Dudouit. - Il est vrai que, par expérience, ce n’est pas forcément les familles les plus importantes qui sont les plus généreuses quant au paiement des honoraires. Nous sommes un interlocuteur en plus, à côté du notaire, de l’avocat, du banquier. Nous sommes aussi un centre de coûts supplémentaire. La première fois que l’on rencontre le prospect, qui n’est pas encore le client, c’est l’image qui va transpirer. Même si on lui dit que ce coût sera largement absorbé par la pertinence de nos conseils, par les risques qu’on aura perçus et qu’il n’aura pas vus. Nos clients nous sont tous fidèles, c’est bien là la meilleure preuve de la pertinence notre modèle. Quand il convient de quantifier notre intervention, nous facturons par exemple, en toute transparence, une de nos familles 110.000 euros par an. Comme vous vous en doutez, quand celles-ci nous versent 100 euros d’honoraires, elles doivent évidemment générer beaucoup plus avant impôts…

Je peux vous dire que nous transpirons et bataillons. Et pourtant, nous avons une personne plutôt senior à temps plein dédiée à cette famille (et plus ponctuellement la mise à disposition de notre département composé d’experts). Si vous faites le calcul, ce qui nous reste en termes de profitabilité à la fin de l’année n’est pas énorme. En revanche, nous espérons bien faire un levier sur cette famille qui pourra, si cela se passe bien, nous en présenter de nouvelles.

Avez-vous des messages à mettre en avant sur le family office auprès de professionnels complémentaires de votre métier ?

Jérôme Barré.- On peut déjà faire transmettre des messages aux family offices qui réflechissent avec nous. Nous échangeons avec d’éventuelles associations qui pourraient se créer hors de France. Certaines créent au Benelux, nous avons discuté avec des Chinois à une époque. Il serait intéressant qu’il y ait un maillage international. Le message à faire passer : cette profession se structure, avance et s’ouvre aussi. Nous entrons dans une nouvelle époque. Nous assistons à une rationalisation de la matière, nous sortons de l’aspect purement intuitif et expérimental. Ce message me paraît important.

François Mollat du Jourdin. - Bien sûr ! Le family office n’est pas simplement une plaque chic sur la porte, c’est un métier. A part entière. Aux côtés des autres professions, banquiers, gérants, CGP, notaires... Nous souhaitons fédérer des acteurs tant au niveau national qu’européen car ce métier correspond à un besoin : on estime que seuls 20 % des clients potentiels recourent à cette prestation ! Il y a donc une marge de progression importante.

D’autant que le family office apporte une vraie valeur ajoutée aux clients qui y recourent. Non seulement nous apportons une cohérence dans la stratégie patrimoniale et familiale globale, le confort d’un centre de pilotage unique de haut niveau, coordinateur des prestataires avec lesquels nous travaillons en équipe, un suivi et un reporting consolidés, mais nous accompagnons aussi nos clients sur nombre de sujets autres que la finance ou l’investissement : ainsi chez MJ&Cie, nous sommes aussi très actifs, par exemple, sur le conseil en philanthropie, la gouvernance, la formation des jeunes générations...

Bien entendu, cela ne pourra rester qu’un métier de niche, qui assure à ses familles, proximité, sur mesure et alignement d’intérêt, sur le (très) long terme. Et une structure de family office ne peut, par essence, traiter qu’un nombre limité de clients.

Jean-Bernard Dudouit. - Ce qui est merveilleux dans cette activité, c’est qu’on vieillit et on se bonifie avec nos clients. On apprend : il faut avoir l’humilité de les écouter parce que les bonnes idées viennent souvent d’eux. Il convient également d’avoir le sens du service et d’être en empathie avec eux.

Notre volonté première, et c’est ce qui fait la magie de ce métier, est de travailler fidèlement à côté de nos clients dans la durée. Tout en restant à sa place, il faut être l’homme de confiance, puisque c’est cela le family office : durer à côté d’eux mais tout en restant en alerte en évitant de s’endormir (la tentation existe !) après plusieurs années de vie commune. Nous sommes la mémoire patrimoniale de nos clients. Le côté transgénérationnel est important, s’occuper des enfants et demain peut-être des petits-enfants. Chaque matin, en arrivant au bureau, notre seule obsession : faire gagner du temps, de l’argent, de la sérénité dans ce monde de  plus en plus complexe à déchiffrer et du confort de vie à nos clients.