«L’activité de banquier privé est davantage encadrée et parfois standardisée»

Delphine Dubreuil, associée, Singer & Hamilton
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L'Agefi Actifs. - Comment se comporte le marché de l’emploi dans la gestion privée cette année ?

Delphine Dubreuil. - Après une phase très active entre 2013 et 2015, où de nombreuses structures ont cherché à se renforcer à Paris et en province, les recrutements dans la gestion privée ont eu tendance à ralentir en 2016. Cette tendance se confirme en 2017.

Ce mouvement était-il prévisible ?

- Pour partie car les banques qui ont beaucoup recruté pendant cette période ont dû digérer leur croissance. De la même manière, celles qui ont vu certaines de leurs équipes partir les ont remplacées par des profils souvent plus juniors et ont dû intégrer cette nouvelle génération de banquiers. Or, quel que soit le profil, il faut compter entre 12 et 18 mois avant qu’un banquier apporte une réelle plus-value à la nouvelle entité qui l’emploie. Il est donc naturel que les recrutements se soient calmés depuis fin 2015.

N’y a-t-il pas des raisons plus structurelles qui expliquent ce ralentissement ?

- Effectivement, les banques veulent préserver leur rentabilité et se mettre en conformité vis-à-vis des nombreuses contraintes réglementaires qui leur incombent. L’activité de banquier privé est davantage encadrée et parfois standardisée. Les banques privées tentent de réduire les effectifs des activités dont la valeur ajoutée diminue. Ces derniers mois, plusieurs entités ont procédé à des réductions de leurs équipes ou à des plans de licenciements.

Les banques disposant de réseaux retail ont tendance à transférer le suivi du segment de clientèle mass affluent vers ceux-ci. Certaines équipes de gestion de fortune ont ainsi perdu une part importante de leur activité.

Le développement du digital menace-t-il certains métiers de la banque privée ?

- C’est possible mais c’est aussi une formidable perspective d’amélioration de la rentabilité du suivi des segments de clientèle les plus bas en termes d’actifs financiers (en dessous de un million d’euros). Les robo-advisors permettent un suivi personnalisé et industrialisable de cette clientèle. Par ailleurs, les métiers de banquier privé, d’ingénieur patrimonial ou de gérant de portefeuille resteront essentiels pour la clientèle haut de gamme (HNWI et UHNWI).

Quels nouveaux profils verra-t-on, selon vous, se développer au sein des banques privées dans les prochaines années ?

- La clientèle la plus fortunée demande une diversification des produits ou services qui leur sont proposés. Cela concerne par exemple l’accès au capital-investissement ou aux actifs immobiliers, voire à des solutions extrêmement sophistiquées inspirées de la banque d’investissement.

Depuis quelque temps, nous constatons un besoin de technicité accrue dans l’offre de solutions sur mesure aux très grands clients. Ceux-ci ont souvent des problématiques mêlées, entre patrimoine privé et outil de travail, et doivent avoir accès à une ingénierie financière d’inspiration corporate. Certaines banques développent des équipes de banquiers privés dédiés à cette offre de solutions, souvent issus de la structuration de produits en banque d’investissement.

Ces profils très spécifiques ne représentent-ils pas un coût trop important pour les banques privées justement en recherche de rentabilité ? 

- Ces ingénieurs financiers, dont les rémunérations sont élevées, apportent une réelle valeur ajoutée aux banques privées à l’instar des ingénieurs patrimoniaux. Ils permettent de capter la part la plus rentable de la clientèle et développent de véritables synergies avec la banque d’affaires par exemple.

Les profils commerciaux, ceux qu’on appelle « les chasseurs », sont-ils toujours autant recherchés qu’il y a quelques années ?

- Oui, mais avec l’expérience, on constate que ces profils ne parviennent pas systématiquement à transférer leur clientèle avec eux. Ils ont besoin de temps pour se réinstaller dans une nouvelle structure, pour collecter des nouveaux actifs. Il est préférable de leur confier le suivi d’un portefeuille de clients existants à leur arrivée dans la banque et de leur laisser le temps de relancer leur prospection. Cette démarche est particulièrement adaptée aux profils qui ne sont pas encore trop seniors, dont les rémunérations ont une marge de progression et dont les habitudes sont en général plus adaptées aux contraintes administratives et de reporting qui pèsent de plus en plus sur la profession.