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La gestion privée face à ses défis

Le troisième Forum de la gestion privée, qui s’est tenu récemment, a été l’occasion de rassembler de nombreux spécialistes d’un secteur qui connaît une phase de transformation sans précédent
Du succès des changements auxquels la gestion privée doit faire face et de sa capacité d’adaptation dépendront des éléments essentiels, à commencer par sa rentabilité
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La troisième édition du Forum de la gestion privée a tenu ses promesses. Réunir de nombreux professionnels du monde de la gestion privée, tout d’abord, et évoquer les grands sujets qui agitent le secteur. Pour apporter sa pierre à l’édifice et aborder les problématiques d’une industrie de la gestion privée en pleine mutation, L’Agefi Actifs avait au préalable mis sur pied un comité de pilotage constitué de représentants de banques privées, family offices ou grands cabinets de conseillers en gestion de patrimoine. A charge pour ces derniers de faire part de leurs préoccupations du moment… et de remonter l’information. Le spectre des sujets concernant la gestion privée était donc large. A l’égal du secteur couvert et du nombre d’acteurs qu’il concerne en somme.

Pour débuter, il a été donc été question de savoir si la gestion privée pouvait être encore rentable. Lors de cette première table ronde, participaient Alessandra Gaudio, directeur général, responsable des investissements chez Swiss Life Banque Privée, Frédéric Bost, gérant privé à la Financière Arbevel, Roland de Demandolx, administrateur à l’AFG et directeur général de J. de Demandolx Gestion, et Philippe Loiseau, partner chez Wavestone. Premier constat, plutôt rassurant, la gestion privée s’inscrit en France dans un marché en croissance. Ainsi, avec 600.000 clients détenant un patrimoine – classiquement constitué de 60 % d’immobilier et de 40 % d’actifs financiers – supérieur à un million d’euros et donc éligibles à la banque privée, le marché français est le cinquième mondial et a affiché une croissance de 7 % entre 2016 et 2017. Cela étant, malgré cette croissance, l’industrie de la gestion privée est aujourd’hui en train de vivre une profonde mutation à laquelle les différents acteurs vont devoir s’adapter.

Coûts en hausse. Les intervenants sont unanimes. La réglementation – et particulièrement la directive MIF – a considérablement accru les coûts liés à la gestion privée. En personnel d’abord, avec l’indispensable embauche de personnes dédiées à la conformité, et en systèmes ensuite. Par ailleurs, certains estiment que la présentation des frais aux clients, exigée par la réglementation, pourrait créer des pressions à la baisse sur les frais de gestion, comme c’est aujourd’hui le cas dans la gestion d’actifs pour les institutionnels.

Valeur ajoutée. Cette table ronde a également été l’occasion pour les intervenants d’aborder les différents pans de la chaîne de valeur de la gestion privée. Si tous, en fonction de leur taille, n’offraient pas le même niveau de service de conseil – certains proposant un bilan patrimonial formel à leurs clients, d’autres un service « d’accompagnement patrimonial » –, ils s’accordent à dire que la prise en compte des problématiques globales et l’accompagnement personnalisé des clients constituent des atouts de la gestion privée. Ensuite, l’autre source de valeur ajoutée – et la principale source de revenus – est constituée par la gestion d’actifs. C’est sur ce point d’ailleurs que les structures plus petites essaient de se différencier par rapport aux maisons plus grandes.

Le défi pour les gérants privés sera donc, dans les années à venir, de proposer des services à forte valeur ajoutée et rentables en segmentant correctement leur clientèle. Et ce dans un environnement où certains nouveaux entrants du monde digital font bouger les standards.

Rentabilité. Finalement, malgré ces défis, la gestion privée reste une activité rentable, mais dont la rentabilité devrait baisser dans les années à venir. Pour autant, les professionnels du secteur, s’ils doivent investir dans l’informatique et les nouvelles technologies, ne craignent pas que les robo-advisors prennent leur place. Le contact humain reste prépondérant dans cette industrie qui mise sur le sur-mesure.

La suprématie de l’offre luxembourgeoise.  Concernant l’offre de produits dans l’univers de la gestion privée, ces dernières années, le succès du label luxembourgeois en matière d’assurance vie s’est confirmé. Un exemple, l’encaissement en provenance du marché français a progressé de plus de 100 % entre 2012 et 2017, pour atteindre les 50 milliards d’encours environ. A titre de comparaison, le marché français a progressé d’à peu près 20 %. Pour nuancer, il est vrai que cette évolution ne porte pas sur le même niveau d’encours, l’encours français avoisinant les 1.700 milliards d’euros. Aujourd’hui, si la France est le premier client de l’assurance vie luxembourgeoise, c’est avant tout grâce à un discours commercial bien rodé, mais aussi en raison de techniques d’ingénierie patrimoniale et financière bien ficelées.

Discours commercial. Au cours de la deuxième table ronde, quatre intervenants ont été  invités à livrer leurs points de vue sur ces sujets : Céline Duval-Hubert, ingénieur patrimonial, Banque Neuflize OBC, Benoist Lombard, associé-gérant, Witam MFO, président de la CNCGP, Marc Cheynet de Beaupré, directeur, Banque Populaire BFC-Banque privée, et David Liebmann, directeur en charge du marché français, Lombard International Assurance. D’où il ressort que des arguments tels que super-­privilège, triangle de sécurité, ségrégation des actifs reviennent de manière régulière dans les présentations commerciales. Pourtant, c’est un point qui est de nature à faire réagir les distributeurs français de contrats d’assurance vie. En premier lieu parce que la règle du super-­privilège n’est pas une garantie de remboursement mais seulement un privilège commun à tous les assurés. Par ailleurs, à l’exception de la défaillance en France d’Europavie en 1997, aucun autre naufrage n’a été enregistré à la différence du Grand-duché qui a été marqué par les dossiers Paneurolife et Excell Life, en 2004 et 2012. Récemment, les acteurs du Grand-­duché ont pu compter avec la loi Sapin II, qui a représenté une opportunité commerciale, notamment en prévoyant une restriction à la libre disposition des actions en cas de crise. Pourtant, pratiquement dans le même temps, ils ont dû tenir compte d’un mécanisme de restrictions au Luxembourg, qui existe en vertu de la loi du 7 décembre 2015 sur le secteur des assurances et qui trouve à s’appliquer compagnie par compagnie.

Intérêt patrimonial. Force est de constater que du point de vue de l’ingénierie patrimoniale et financière, les acteurs du Luxembourg peuvent compter avec les règles qui autorisent sous condition l’apport de titres. Ce qui ne saurait remettre en cause le fait qu’en France la pratique de l’apport de titres a été prohibée dans les années 1990. Pour mémoire, la FFA a alors décidé d’exclure les valeurs non cotées et les immeubles de la liste des actifs éligibles. Aujourd’hui, les engagements de la profession prévoient toujours que les versements doivent être effectués uniquement en numéraire. Ce type de pratiques pose des questions, notamment sur la valorisation des actifs ou la liquidité des actifs transmis.

Les défis de la digitalisation. Parmi les grands chantiers de la gestion privée figure naturellement la digitalisation. Avec en sous-­jacent les multiples défis qu’une telle transformation impose. Longtemps en retard sur les banques de détail, le monde de la gestion privée a engagé sa mutation digitale. Lors de la troisième table ronde du Forum de la gestion privée, consacrée à l’évolution de la relation client-conseiller, Béatrice Belorgey, directeur BNP Paribas Banque Privée, Patrice Henri, directeur général délégué d’Harvest, Frédéric Largeron, directeur Banque Privée France Groupe Crédit du Nord Banque Privée, et Philippe Schintowski, manager director France d’Avaloq, ont débattu de ce que sera le rôle du banquier privé 3.0. De l’avis de Patrice Henri, « les banques privées ont longtemps eu la conviction qu’elles pouvaient faire sans le digital, persuadées que les besoins digitaux de leurs clients étaient couverts par la banque retail et que les services de gestion privée relevaient du face-à-face. Sans compter que les moyens financiers ont manqué ces dernières années, dans un contexte de baisse significative des résultats d’exploitation des établissements privés ». La pression réglementaire a pourtant contraint la gestion privée à entamer sa transformation numérique. Béatrice Belorgey souligne d’ailleurs que « sans outils informatiques, il ne serait pas possible de se conformer aux éléments de KYC [know your customer] et à la réglementation de MIF 2, DDA et Priip ; autant de sujets chronophages et à risques. L’intérêt du digital en banque privée, c’est la simplification du parcours client avec des process plus fluides en middle comme en back-office ». Les services digitaux sont tout aussi nécessaires sur la partie transactionnelle – opérations simples, passages d’ordres, souscriptions, versements – comme en témoigne le développement de la signature électronique. En termes d’activité, les outils d’agrégation ou de simulation sont également de précieux supports pour les conseillers.

Une clientèle attachée au relationnel. Toutefois, sur la question de la digitalisation du conseil patrimonial et financier, les banques privées tâtonnent encore car la majorité de leur clientèle privilégie le relationnel. Pour preuve, l’utilisation de robo-advisors n’est pas encore entrée dans les mœurs de la gestion privée, ce qui ne signifie pas que les établissements bancaires s’en désintéressent. Tous s’accordent pour dire que ces robots sont pertinents pour venir en soutien de l’activité des gestionnaires. Pour autant, il n’est pas concevable de laisser les robo-­advisors prendre le pas sur les compétences des équipes de gestion, sous peine de se rapprocher de l’économie des fintech, qui, par définition, s’adressent à une clientèle mass market. En conclusion, l’ère du full digital n’est pas souhaitée, que ce soit par les clients actuels ou par les « millennials », qui constitueront la prochaine vague de clients des banques privées. « L’inconnue, ce sont les attentes de la génération Y, qui auront sous trois à quatre ans besoin d’un banquier privé », précise Frédéric Largeron. « Les conseillers vont devoir s’adapter à des nouveaux comportements auxquels ils ne sont pas habitués. La prochaine génération voudra être proactive dans la gestion de ses actifs. Davantage informés que leurs aînés et défiants quant à l’autorité, ces nouveaux clients n’hésiteront pas à challenger leur banquier », annonce Philippe Schintowski.

La gestion privée responsable est-elle une conviction ou une ambition marketing ? Pour Raya Bentchikou, head of RI Business Development chez Axa IM, Edouard Petitdidier, associé fondateur du family office Allure Finance, et Philippe Gaboriau, directeur du Fonds de dotation du Louvre, tous trois présents à la table ronde dédiée à la gestion privée responsable, la réponse est sans ambiguïté. Ce mode de gestion suscite clairement l’intérêt des investisseurs. A une nuance près néanmoins :  la volonté pour la clientèle privée d’investir ses capitaux dans un cadre « ESG » ne constitue pas forcément une démarche volontaire. En revanche, dès que ce type d’investissement est suggéré, il obtient facilement l’adhésion de tous. Voilà qui peut paraître paradoxal, mais met bien en perspective le rôle du conseiller et aussi les atouts liés aux récentes évolutions de la gestion responsable. Car, après la nature « best in class », puis éthique, l’heure est désormais à « l’impact investing » qui, en déterminant comment faire du bien en investissant, est appelé à séduire le plus grand nombre. Il s’agira toutefois de lever quelques écueils, notamment pour la mesure de l’impact social. Cette dernière doit trouver un sens dans toutes les classes d’actifs ou à partir de tous les produits proposés. Or, dans ce dernier cas, si l’opération est aisée à partir de produits purs au sein d’une allocation, elle est plus délicate via des fonds patrimoniaux et des produits flexibles que l’on retrouve en gestion privée. Les offres thématiques investies en actions sont finalement les mieux adaptées, mais la présence d’obligations vertes, la possibilité d’une gestion ESG dans le private equity ou l’immobilier laissent entrevoir un développement prometteur pour cette offre. A condition cependant que la performance soit au rendez-vous. Pour la clientèle privée, cet élément est primordial et la gestion responsable ne peut s’y soustraire. De fait, cette dernière aura d’abord pour concurrente la gestion classique si celle-ci affiche de meilleurs résultats. Pour les intervenants à la table ronde, la concurrence entre les deux types de gestion n’a pas vraiment de sens dans la mesure où, à terme, seule la gestion ESG subsistera. Et ce d’autant que cette dernière ne détruit pas de valeur.

La philanthropie intéresse banques privées et family officers. Dans un genre sensiblement différent, Philippe Gaboriau, directeur du Fonds de dotation du Louvre, est venu apporter un éclairage sur la philanthropie, dont on a pu trouver quelques points communs avec la gestion responsable. Notamment en raison de la politique de gestion des fonds de dotation qui investissent dans des fonds ESG. Philippe Gaboriau a aussi insisté sur la sensibilité au mécénat dont font preuve les banques privées et les family officers. Il s’agit d’une offre répondant à des motivations différentes, avec des mécènes dont les objectifs sont fiscaux, ou portent sur l’image de l’investisseur. Cela étant, cette offre peut être considérée comme complémentaire de l’offre ESG classique.