Patrick Folléa, directeur de Société Générale Private Banking

« La gestion privée est et restera une activité stratégique »

Fin connaisseur de la banque privée, Patrick Folléa juge ce pan d’activité toujours essentiel pour les banques. Par ailleurs, s’il ne croit pas à une phase de consolidation importante en France, il note qu’il en va autrement dans certains pays d’Europe...

Quel regard portez-vous sur la banque privée en France ?

Bien que mûr, le marché reste en croissance et très attractif. Les facteurs de soutien sont là, qu’il s’agisse de rotation du capital (cessions, transmissions) ou de renouvellement de la richesse (french tech, etc). Pour autant, les barrières réglementaires et technologiques sont élevées et je ne suis pas certain que l’ensemble des acteurs profiteront à plein de cette dynamique. Les indépendants du patrimoine - qui peuvent partiellement s’affranchir de ces contraintes - et les grands acteurs - qui peuvent amortir leurs coûts fixes et s’alimenter à leur réseaux - me paraissent les mieux placés pour capturer la croissance future du marché.

Pour le reste, la banque privée connaît des évolutions qualitatives passionnantes que la crise du Covid-19 a encore accéléré : la « recherche de sens » des clients se généralise, dans une acceptation large où l’impact de leurs investissements sur le bassin d’activité, le territoire, le tissu social, l’environnement est recherché. Le digital sous toutes ses formes, par ailleurs, devient incontournable dans un secteur qui a longtemps sous-évalué son utilité.    

 

Dans ce cadre, Société Générale Private Banking tire-t-elle son épingle du jeu ?

Avec plus de 150 milliards d’euros d’actifs sous gestion en France, dont environ 50 % dans la banque privée et 50 % dans la banque patrimoniale, Société Générale est un acteur incontournable. Servie par une bonne coopération établie avec l’ensemble des métiers du groupe, la croissance de notre banque privée est régulière et soutenue. A l’international, nous opérons au travers de deux organisations complémentaires : SGPB Europe - couvrant l’Europe continentale, avec un siège au Luxembourg et deux filiales en Suisse et à Monaco - et Kleinwort Hambros  pour le Royaume uni. Ces deux dispositifs sont également en croissance.

Je peux d’ores et déjà vous dire que 2021 s’annonce comme une année historique en terme de collecte nette. Mais au-delà des chiffres, notre ambition est avant tout qualitative. Fort de notre double présence en Europe continentale et au Royaume-Uni, notre volonté est d’être identifiés, sur ce métier, comme un acteur à haute valeur ajoutée par les grandes familles françaises, européennes et internationales intéressées par l’Europe. La qualité de nos équipes et de nos offres me rend confiant sur le sujet.

 

Un mouvement de consolidation est perceptible en France qui ne concerne cependant pas tous les acteurs. Comment interpréter cette évolution ?

D’une façon générale, je ne pense pas qu’on assistera dans la banque privée aux concentrations géantes que l’on observe dans la gestion d’actifs. Les grands acteurs européens continueront de dominer leurs marchés domestiques tout en co-existant, dans des proportions variables, avec des banques étrangères et des indépendants du patrimoine.

Le marché français, plus spécifiquement, ne devrait pas connaître de modifications structurelles. On n’imagine pas les grandes banques de réseaux, qui contrôlent les banques privées les plus importantes, céder leur activité ! Il pourrait y avoir une ou deux opérations ponctuelles du côté des banques étrangères, mais guère plus. Les acteurs indépendants poursuivront leurs concentrations mais je ne vois là rien qui ferait bouger le marché dans ses grandes masses.

Dans certains pays européens en revanche, le mouvement de concentration est plus net. En Suisse par exemple, le nombre de banques privées est passé de 163 en 2010 à 100 en 2020, soit une baisse de 40 %. Des évolutions similaires s’observent sur d’autres places. Ce mouvement de consolidation est la conséquence de la pression sur les marges et de l’augmentation du coût des modèles opérationnels, notamment sous le poids de la réglementation, qui provoque une hausse des points morts (que nous estimons autour de 12 milliards d’euros d’actifs sous gestion pour chaque « booking center »).

 

Cette évolution risque-t-elle à terme d’accroître la concurrence déjà forte avec la présence de nouveaux acteurs ?

Comme je l’ai dit plus haut, les barrières à l’entrée sont élevées. En France, l’évolution récente la plus notable, outre le rapprochement de certains indépendants du patrimoine, me paraît être l’arrivée ou le renforcement des banques américaines, notamment sur le haut de gamme. S’il fallait une preuve que le marché français est attractif…

 

La gestion privée peut-elle rester une activité stratégique pour les établissements bancaires ?

Parce qu’elle répond aux besoins des clients, parce qu’elle est en croissance et mobilise peu de ressources rares, parce qu’elle est source de puissantes synergies et enfin parce qu’elle est porteuse de rayonnement et d’image, il ne fait aucun doute que la gestion privée est et restera pour l’industrie bancaire une activité stratégique.

Un mot sur le poids de la réglementation à laquelle vous faites allusion : oui, ces réglementations peuvent parfois paraître excessives, mais convenons que pour l’essentiel elles sont justifiées. Il est normal qu’une banque privée connaisse bien ses clients, comprenne les opérations qui circulent sur ses livres et s’assure de la bonne adéquation de ses conseils. Ce corpus réglementaire KYC/KYT/Suitability, qui formalise les pratiques des banques, est aujourd’hui bien en place et je ne pense pas qu’il ait vocation à s’élargir beaucoup dans les années qui viennent.

Il faut s’attendre, en revanche, à une inflation réglementaire sur le terrain de la finance durable, domaine où les besoins de standardisation et de normalisation sont importants.

En matière de segmentation de la clientèle, quelle est la politique de SGPB ?

Notre ambition est de servir au mieux toutes les clientèles relevant de la banque privée, quel que soit leur niveau de fortune.

Au sein de ces clientèles, le service aux familles les plus fortunées, constitue pour nous un cœur d’activité. En France, nous leur consacrons un dispositif et des équipes différenciées, proches de la banque d’affaires et opérant sous marque propre (Le 29H, ndlr).

Notre banque privée internationale, de son côté, s’adresse essentiellement à la clientèle « haut de gamme ». Il s’agit pour nous de servir efficacement les besoins de clients internationalisés, disposant d’intérêts, de pôles familiaux ou de biens de jouissance dans plusieurs pays. Ceci impose une organisation patrimoniale sophistiquée et, du point de vue de la banque, la mise à disposition d’une offre ou de conseils adaptés aux spécificités culturelles, fiscales et réglementaires de chaque marché.

 

Quels sont les différents canaux par lesquels vous recrutez vos clients ?

En France, les synergies avec les réseaux Société Générale et Crédit du Nord, notamment les compartiments en charge des PME et des ETI, et avec la banque d’affaires pour les grandes entreprises, constituent un canal très important de développement de notre fonds de commerce. Ces synergies internes nous permettent d’assurer à peu près la moitié de notre collecte nette. L’autre moitié de notre croissance est assurée par des schémas classiques : recommandation, référencement, participation aux appels d’offre… Dans notre modèle de développement, nous attachons beaucoup d’importance à préserver cet équilibre entre collecte interne et collecte externe, cette dernière restant in fine le vrai benchmark en termes de professionnalisme et d’attractivité.

A l’international, notre banque privée se développe essentiellement par recommandation. Mais nous n’excluons pas, comme nous l’avons fait en 2016 avec l’acquisition de Kleinwort Benson, d’accélérer notre développement au moyen d’acquisitions ciblées.

 

Quels sont les développements prioritaires dans votre banque privée ?

En France, nos projets sont d’une part de rapprocher la banque privée du Crédit du Nord (environ 15 milliards d’euros d’actifs) de SGPB, et d’autre part, d’approfondir notre partenariat stratégique avec le réseau de détail pour la gestion de sa banque patrimoniale.

A l’international - Europe continentale et Royaume-Uni - notre priorité est de développer nos franchises tout en abaissant notre point mort. Nous avons récemment décidé de revoir en profondeur notre modèle opérationnel en sous-traitant l’informatique et les back-offices à Azqore, spécialiste reconnu en ce domaine. Ce mouvement nous permettra de mutualiser les coûts des fonctions support et les investissements dans le digital, enjeu clé du métier.   

 

Vous accordez de l’importance à l’architecture ouverte. Quelles sont vos ambitions ?

Il n’y a pas de bon conseil, donc pas de « banque privée », sans architecture ouverte. La concurrence que sous-tend cette approche est saine : elle encourage l’innovation, la compétitivité et la qualité du suivi après-vente chez nos partenaires. C’est aussi le sens de l’histoire et des évolutions réglementaires récentes ou à venir (transparence des frais, comparabilité des solutions disponibles sur le marché, etc.).

Chez SGPB, nous opérons depuis toujours en architecture ouverte sur l’ensemble de nos offres, qu’il s’agisse de gestion d’actifs où notre propre société de gestion, SG 29 Haussmann, est régulièrement mise en concurrence, de solutions de marché - des produits structurés -, d’immobilier, de non-listé ou même d’assurance vie. Dans ce schéma, notre valeur-ajoutée se situe dans la robustesse, la rigueur, la pertinence et le sérieux des solutions sélectionnées par nos équipes et proposées aux clients.

 

L’autonomisation des clients peut-elle redessiner la banque privée ?

C’est une vraie question. Nos clients sont en effet de plus en plus informés. Sont-ils pour autant mieux informés ? Abondance de biens peut nuire…  La complexité du cadre juridique et fiscal de la gestion des patrimoines, le besoin croissant d’exposition internationale des particuliers fortunés, l’émergence de nouvelles attentes en matière d’éthique et de responsabilité sociale, laissent toute sa place et son utilité à un conseil professionnel.

Pour autant, il est vrai que la crise du Covid a servi de catalyseur à un besoin d’autonomie et de flexibilité accrue des clients, notamment des plus jeunes. Être en capacité de recevoir du conseil et de traiter ses opérations à tout moment et en tout lieu, mesurer l’impact de ses choix d’investissement : ces tendances sont désormais ancrées, durables, incontournables. Les banques privées doivent les intégrer.