Edouard de Saint Pierre, directeur général de Lombard Odier France

«La France doit devenir notre franchise européenne de référence»

Six mois après sa prise de fonction, Edouard de Saint Pierre, directeur général de Lombard Odier France, partage avec la rédaction ses premiers retours d’expérience. Le dirigeant, qui veut faire de l’Hexagone le vaisseau amiral européen du groupe, mise beaucoup sur les nouvelles générations et les partenariats avec les conseillers en investissements financiers.
Edouard de Saint Pierre (Crédit photo : Sophie Palmier, couloir3.com)

Vous avez pris la direction de Lombard Odier France en juin 2021. Quelle est votre mission et comment jugez-vous ces six premiers mois ?

Edouard de Saint Pierre : Lombard Odier est une entreprise familiale qui existe depuis plus de 225 ans. Le mandat qui m’a été confié est de m’assurer que la banque soit bien aux prises avec son époque, la nouvelle génération digital native et de manière générale les entrepreneurs. Il faut que le poids des traditions n’entre pas en conflit avec la société actuelle.

Je pense que nous allons dans la bonne direction. La collecte en France a été très positive l’an dernier avec une croissance à deux chiffres de notre activité. Sur les cinq dernières années, nous avons doublé nos revenus. Nos effectifs ont également augmenté de plus de 30% en cinq ans et nous comptons désormais 15 banquiers privés à Paris. Au niveau du groupe, Lombard Odier gère ou conseille 340 milliards d’euros pour ses clients, dont environ un tiers se trouve en Suisse, un tiers en Europe et le reste principalement dans les pays émergents, notamment au Moyen-Orient et en Asie du Sud-Est.

La crise sanitaire a plutôt été une opportunité pour nous car nous affichons l’un des meilleurs ratios de capitalisation Bâle 3 du secteur [le ratio de fonds propres de catégorie 1 de Lombard Odier atteint 29,1%, ndlr]. Or, quand le bateau commence à tanguer, les clients recherchent un acteur solide de référence.

Comment rester aux prises avec les nouvelles générations et la société qui change constamment ?

Aujourd’hui, un banquier type passe entre 40% et 60% de son temps à s’occuper de tâches qui ne sont pas en contact direct avec le client. Pourtant, notre métier est avant tout une question de relations humaines. J’ai rejoint le groupe Lombard Odier en 2018 en tant que responsable de la digitalisation. Ma mission était donc de trouver un moyen de réduire le temps alloué à l’administratif et de redonner du « temps humain » à nos banquiers.

Mon arrivée à la tête de Lombard Odier France est le prolongement de cette mission. Car pour rester aux prises avec les nouvelles générations il faut surtout faire partie de leur écosystème. C’est la raison pour laquelle nous sommes partenaires de France Digitale depuis 6 ans et que nous venons de nous mettre d’accord pour poursuivre cet engagement. Nous devons nous confronter à cette jeunesse, à ces millenials, qui ne constituent actuellement que 5% de nos clients, mais qui devraient en représenter la moitié dans les cinq prochaines années si je me fie aux projections…

Contrairement à ce que beaucoup pensent, la formule pour attirer cette clientèle n’est pas uniquement de rajeunir ses équipes. Avoir un banquier privé de l’âge de ses clients ne suffit pas et n’est d’ailleurs pas vraiment un critère de décisions pour eux dans la mesure où ils parlent le même « langage ».

Quelle est la bonne formule ?

Nous venons de réaliser une étude sur la manière dont les millenials redessinent la banque privée. Nous avons demandé à 100 étudiants de l’ESCP de Paris et de l’IEA de Nice d’effectuer des recherches sur le rapport des millennials à la banque privée. De nous décrire le parcours client qu’ils penseraient avoir dans une banque privée et celui qu’ils aimeraient avoir. Au final, on se rend compte que c’est plus une évolution qu’une révolution.

Un élément intéressant à noter est que le premier sentiment des étudiants qui ont été interrogés c’est la méfiance. La crise de 2008 a laissé des traces… ce constat est renforcé par une complexité et une certaine opacité de l’industrie. Les jeunes veulent de la transparence, il faut leur en donner. La tarification bancaire n’est compréhensible pour personne, à part quelques experts. Notre métier est complexe et technique, il faut être capable de l’expliquer.

Les étudiants ont également exprimé l’importance d’avoir un banquier à leur image. Mais cela n’implique pas un conseiller qui a 25 ans, qui ne porte pas de cravate et met des baskets. Cela veut dire quelqu’un qui comprend leurs codes, qui fait partie de leur écosystème, qui leur parle « vrai ». C’est une génération qui fait beaucoup de « fact checking », qui va voir ce que les sociétés publient sur les réseaux sociaux… il faut donc être dans la franchise. Si vous ne comprenez rien aux cryptomonnaies, aux NFT ou à la complexité de lever des fonds pour une jeune start-up, vous êtes hors-jeu. Un jeune client me disait récemment qu’un banquier qui lui correspond c’est « un banquier avec qui j’ai envie d’aller boire une bière ». Cette simplicité, cette proximité ne s’invente pas, elle se cultive.

Mais attention, il faut sortir du cliché du banquier cool, car ce n’est pas non plus ce qu’ils recherchent. Quand vous confiez le fruit de la vente de votre start-up, vous voulez avant tout quelqu’un de compétent.

Finalement, la clef c’est surtout d’être présent dans leurs réseaux. Être là en amont de leur cash out ou leur scale up et leur prodiguer les bons conseils de base pour être déjà identifié au moment opportun.

Trop souvent, la réponse des grands établissements bancaires est uniquement digitale. Mais le digital ne remplacera jamais l’humain. Il est crucial, pour gérer les interactions du quotidien et l’administratif, mais il est rarement l’unique critère de choix différenciant.

L’ESG est-elle une pierre essentielle pour capter ces nouvelles générations ?

C’est fondamental, mais pas uniquement pour les nouvelles générations. Aujourd’hui, tout le monde revendique de faire de l’investissement responsable et durable. C’est très difficile de se faire entendre. Le premier enjeu, outre le développement d’une expertise, est de pouvoir communiquer efficacement et faire passer les bons messages.

Nous avons choisi de ne pas aller dans le binaire comme c’est souvent le cas avec les méthodologies d’exclusion. Nous avons noué un partenariat avec l’université d’Oxford dans le but de construire une stratégie d’alignement des portefeuilles avec les objectifs de Paris 2030 et 2050. Nous calculons la « température » des portefeuilles avec des critères qui se basent plus sur le « best in progress » que le « best in class ». Quand vous voulez avoir un impact, il faut miser sur les entreprises qui changent, pas uniquement sur les bons élèves d’aujourd’hui. L’industrie de l’acier représente 7% à 9% de l’empreinte carbone mondiale. Si vous arrivez à faire bouger des secteurs comme celui-là, vous avez gagné. Le plus compliqué est la pédagogie autour de cette stratégie car ce n’est pas forcément intuitif d’avoir un portefeuille durable avec du TotalEnergies, par exemple…

Cela passe aussi par sa propre exemplarité. Nous sommes aujourd’hui la seule banque privée en France à détenir la certification B Corp. C’est une prise de risque car c’est un label difficile à tenir, mais c’est aussi un gage pour nos clients.

Vous avez parlé de cryptomonnaies. Sont-elles compatibles avec la banque privée actuellement ?

C’est peut-être contre-intuitif, mais les nouvelles générations sont beaucoup plus prudentes qu’on ne pourrait le croire. Elles veulent de la stabilité et de la confiance dans les actifs sur lesquels elles investissent. Pourtant, quand il s’agit de « cryptos », il y a un certain engouement. C’est à nous de leur rappeler que ce sont des actifs d’une volatilité quasi sans égale et hautement spéculatifs. Mais c’est un sujet à côté duquel nous ne pouvons pas passer.

Nous avons signé un partenariat avec Taurus qui nous accompagne notamment sur la gestion d’actifs dont la provenance vient de cryptomonnaies. En revanche, pour l’investissement en direct, nous les orientons vers des spécialistes. Nous refusons, pour le moment, de nous en occuper nous-même. Notre rôle est de trouver les bons interlocuteurs vers qui orienter nos clients.

Revenons à votre prise de fonction. Quelles sont vos ambitions pour la France ?

La France est un marché stratégique pour Lombard Odier. Nous y sommes présents sans discontinuer depuis 20 ans. Lorsqu’on regarde les projections, la France est le quatrième pays en termes de croissance des millionnaires derrière les Etats-Unis, la Chine et le Japon, qui sont tous des marchés compliqués à adresser. Le mandat que j’ai reçu est de faire de l’Hexagone la franchise européenne de référence de Lombard Odier.

Je m’inscris en complète opposition avec la vision d’une France qui va mal et n’évoluerait pas. Elle fait preuve au contraire d’un dynamisme incroyable, notamment entrepreneurial, sur lequel nous comptons nous appuyer pour nous développer. Cette dynamique est très forte à Paris mais aussi en province. Nous devons faire partie de cet écosystème. Cela passera notamment par une plus grande proximité avec les Conseillers en investissements financiers (CIF), dont les family offices. L’un de mes objectifs est de remettre ces partenaires au centre de nos dispositifs. C’est déjà le cas en Suisse où nous travaillons main dans la main avec ces acteurs.

Avec le phénomène de concentration actuel, certains veulent venir chasser sur vos terres…

On ne peut pas ignorer ce phénomène et penser qu’on peut tout faire seul dans son coin en prenant de haut les CIF. L’objectif n’est pas d’aller les concurrencer sur leurs segments de clientèle mais plutôt de voir comment nous pouvons les aider à se développer. Nous avons besoin d’eux pour aller à la rencontre des entrepreneurs. On ne pourra jamais remplacer la proximité qu’ils ont avec leurs réseaux. Mais ils ont aussi besoin de nous pour leur donner accès à certains services qu’ils ne proposent pas.

Je leur dis : faites appel à notre équipe dédiée dont l’objectif est de comprendre vos besoins et de concevoir des solutions pour y répondre. Une gamme de produits durables ? Une banque de dépôt ? De la recherche ? Un service d’allocation d’actifs ? Les possibilités sont multiples…

Vous voyez donc cette concentration d’un bon œil ?

Tout à fait. J’ai un prisme helvète, où le marché des intermédiaires financiers est beaucoup plus mature, qui me permet de voir les choses avec beaucoup d’optimisme. En suisse, il y a de très gros acteurs indépendants qui se sont imposés et l’une de nos plus grosses lignes de revenus correspond aux conseillers financiers externes.

Bien sûr que nous sommes en concurrence face à certains clients, mais c’est à nous de suffisamment nous différencier pour devenir complémentaire. Je refuse de les voir comme des concurrents, car cela supposerait de construire contre eux. Il faut au contraire les accompagner pour travailler ensemble. Ils représentent déjà une part significative de notre chiffre d’affaires actuel mais nous pouvons faire beaucoup plus.