Banque privée

La fin des paradoxes

Philippe Loiseau, associé chez Wavestone
La banque privée génère encore un PNB pro capita élevé mais dont la rentabilité est en baisse de 40% depuis le début des années 2000
Il est urgent qu'elle se transforme et surtout oriente ses efforts de transformation sur l’utilisation efficaces de ses données clients.
Philippe Loiseau, associé chez Wavestone

Pourquoi deux paradoxes indépassables subsistent-ils encore aujourd’hui dans beaucoup d’institutions financières françaises ? Il ne peut s’agir que d’effets collatéraux de causes structurelles. Ils sont cependant illustratifs de la difficulté pour ce(s) métier(s) à se transformer.
 Historiquement dans les grands groupes ou leurs filiales, les clients particuliers sont répartis dans deux métiers, la banque de détail et la banque privée.
 Ce découpage ne vaut pas segmentation et c’est de là que naît le premier paradoxe.
​ La banque de détail est une activité de services de « nécessité ». En France, les salaires et les prestations sociales étant obligatoirement versés sur un compte bancaire. On estime que 35 % des clients ayant plus d’un million d’euros de patrimoine financier restent traités dans la banque de détail.
 L’axe principal de pilotage d’une activité de nécessité est l’efficience. Pour des raisons budgétaires, compte-tenu de ce que permet le volume, la plupart des banques françaises ont fait de la banque de détail leur laboratoire d’innovation (agrégation de comptes, optimisation des dépenses au quotidien, conseil patrimonial, paiement et crédit instantané, coffre-fort électronique, etc.).

Rentabilité en baisse. La banque privée est, quant à elle, une activité de services de « facilitation ». Elle regroupe une clientèle peu nombreuse ; on estime aujourd’hui à 600.000 le nombre de clients en France possédant plus d’un million d’euros de patrimoine financier. Elle génère encore un PNB pro capita élevé, mais dont la rentabilité est en baisse de 40 % depuis le début des années 2000, et ce malgré des actions de segmentation, de revue de la tarification et de nettoyage de l’offre. Pour compenser cette érosion qui s’opère sur une base étroite de clients, il n’est pas rare de retrouver un grand nombre de petits comptes, loin des seuils d’éligibilité.
 L’axe principal de pilotage d’un service de facilitation est la qualité perçue par le client, et en ce moment tout particulièrement via l’innovation. Pour innover, il faut des moyens, du temps, et une organisation propice à l’émergence de nouvelles idées. Ces ressources sont rarement octroyées à cette activité car elle est de taille modeste comparée aux autres activités bancaires.
 On se retrouve ainsi devant le premier paradoxe : vu du client particulier, l’innovation est plus importante dans la banque de détail que dans la banque privée.

Stratégies digitales. Pour décrire le deuxième paradoxe, nous avons consolidé un comparatif des investissements digitaux de 15 acteurs bancaires représentatifs de la gestion de fortune internationale. Les principales conclusions sont les suivantes : les acteurs à faible niveau d’investissement dans le digital (inférieur ou égal à 1 bp des actifs sous gestion) sont soit en restructuration, soit en cours d’optimisation de leur modèle opérationnel. Compte tenu des contraintes budgétaires induites, ils tendent à adopter des stratégies digitales opportunistes (sélectionnant les investissements avec gains rapides d’efficacité et certains). Les acteurs à niveau d’investissement élevé (supérieur ou égal à 3 bp) poursuivent des stratégies digitales principalement pilotées par l’amélioration de l’efficience.
 Dans ce contexte, le « digital » n’est pas un vecteur d’innovation. Il reste un moyen d’optimiser le temps commercial (digitalisation de l’entrée en relation, dématérialisation de tout ou partie de la relation, etc.) ou le temps opérationnel (robo-advisor, self-care, dématérialisation des documents administratifs, coffre-fort électronique, signature électronique, etc.). D’où le second paradoxe : alors que le digital devait réenchanter la relation client, il permet essentiellement d’améliorer l’efficience opérationnelle des banques. Les budgets projets (même sanctuarisés) ont servi à répondre aux contraintes structurelles !

Ces deux paradoxes ne disparaîtront pas avant que ne s’estompent les contraintes. Pour la banque privée, il est toujours urgent de se transformer. Pour cela, il lui faut aller chercher ou codévelopper des innovations dans les activités bancaires riches en ressources, de nouer des alliances stratégiques avec des fintech, et surtout d’orienter ses efforts de transformation sur l’utilisation efficace de ses données clients. Une banque privée collecte en continu de l’information de grande qualité sur ses clients (données personnelles, administratives, contractuelles, transactionnelles, et comportementales). Sans compter toutes celles qui sont à sa portée, mais que personne ne va chercher (réseaux sociaux et professionnels, …). Ce n’est pas l’innovation technologique qui transforme les modèles, les bouleversements viennent de la compréhension et de l’anticipation des usages clients. Cela passe par l’analyse de la chaîne de valeur du point de vue du client et non pas du point de vue de la banque. Le véritable levier du changement, c’est le client.