Alain Massiera, associé-gérant de Rothschild Martin Maurel

« La croissance des encours est cruciale pour une banque privée »

Figure de la banque privée, Alain Massiera revient sur les moteurs de résultats de ce secteur d’activité et sur l’indispensable nécessité de collecter. Il rappelle également l’intérêt de disposer d’un grand nombre de mandats de gestion, une spécificité de la banque privée qu’il dirige...

Quel regard portez-vous sur la banque privée en France ?

Un regard très positif. C’est un métier en croissance depuis de nombreuses années, pour deux raisons principales. La plus importante tient à l’accroissement du marché compte tenu de la distribution de richesses, notamment dans le monde des entrepreneurs familiaux. Ce phénomène est dû principalement à la réalisation d’événements générateurs de liquidités, comme la vente de sociétés ou de biens immobiliers. Ensuite, c’est ici une donnée indépendante, les marchés financiers croissent depuis plusieurs années.

 

Quels sont les principaux moteurs de résultats pour la banque privée ?

Dans le métier de la banque privée, les revenus sont assis sur les encours sous gestion. Ils sont ainsi basés sur les stocks, soit par des revenus via des commissions de gestion, des droits de garde, etc, soit par des commissions de transactions dans le cadre de mandats conseils, mandats de gestion ou d’exécution. Par ailleurs, lorsque les marchés montent, l’effet de base est automatiquement positif et les commissions grimpent. La croissance des encours sous gestion est cruciale pour une banque privée. Une banque privée qui ne collecte pas sur plusieurs années, ou qui décollecte, est une banque privée qui meurt sur le long terme. Cela prend du temps. En raison des transmissions, des successions de ses clients, de leur train de vie, des paiements d’impôts ou des investissements à réaliser, chaque banque perd chaque année entre 5 % et 10 % de masse en moyenne. Tant que les marchés montent, cela n’est pas grave. Mais si la collecte nette ne compense plus les retraits que je viens d’évoquer, et si les marchés financiers marquent le pas, alors la banque est à la merci de difficultés certaines…

 

Il doit cependant y avoir des différences dans la provenance des ressources des banques…

Oui, c’est exact. Il faut tout d’abord comprendre quels services la banque privée peut proposer dans le cadre de MiFID 2. L’execution only reste le mode le plus répandu, que l’on peut résumer par les passages d’ordres des clients. Les revenus des banques sont les frais perçus dans le cadre des opérations réalisées. L’intervention de la banque est ici minime. Le deuxième moyen est le mandat conseil qui, selon MiFID 2, doit se matérialiser par des mandats écrits, des définitions des actifs sur lesquels les clients vont être conseillés, avec des procédures strictes. Avant cette évolution réglementaire, beaucoup d’acteurs mêlaient execution only et conseils verbaux. Cela n’est plus possible et de nombreuses banques sont passées en mandat conseil dont on voit les multiples initiatives actuellement. Enfin, le troisième service est le mandat de gestion discrétionnaire, défini avec le client et géré par l’établissement. Ce troisième moyen est de loin le préféré des banques, car moins consommateur de temps que le mandat conseil où c’est le client qui in fine décide. Globalement, les mandats de gestion sur l’ensemble des banques privées ne dépassent pas les 30 %, ce qui est peu, rapporté aux executions only.

Ceci étant dit, il est intéressant de regarder en moyenne en France, la composition des revenus des acteurs de banque privée. Il y en a de différentes catégories. Il y a tout d’abord la marge d’intermédiation, c’est-à-dire principalement aujourd’hui  la marge sur les crédits octroyés. Des différences sont immédiatement perceptibles d’une banque à l’autre. Pour certaines d’entre elles, ces marges représentent 25 % à 30 % de leurs revenus. Ce sont des banques plus axées sur les crédits lombard ou immobilier. Il y a ensuite les revenus tirés des placements, de produits structurés dans le cadre de mandats conseils ou de mandats de gestion. D’une banque à l’autre, cela peut varier entre 5 % - ce qui est notre cas - et 25 %, voire 30 %, si la banque privée évolue dans un groupe possédant une banque de financement et d’investissement. Enfin, une troisième catégorie regroupe les commissions dérivant de son activité pure d’investissement, soit via un mandat de gestion ou un mandat conseil. Ce sont des commissions de gestion récurrentes qui croissent avec les actifs et les commissions de transactions – achat ou vente d’actions dans le cadre de ces mandats. Le rêve de toute banque privée est d’avoir le plus de mandats de gestion possible. En ressources et en temps, c’est beaucoup plus efficace même si la tâche est difficile car elle exige une très bonne connaissance des clients. Dans la structure de nos revenus, la part des mandats de gestion est de près de 70 % contre 25 % à 30 % en moyenne pour le marché…

 

Dans ce contexte, comment se porte Rothschild Martin Maurel et quelles sont ses spécificités ?

Nous nous portons bien ! Deux chiffres pour l’illustrer :  en 2012, nos encours en banque privée étaient de six milliards d’euros. Nous en sommes aujourd’hui à environ 28 milliards d’euros. Nous avons par ailleurs connu une forte croissance, régulière et aidée par une fusion réussie avec la Banque Martin Maurel qui nous a permis de mieux pénétrer des marchés régionaux.

En matière de spécificités, je dirais qu’en France, les actifs de banque privée proviennent principalement des entrepreneurs familiaux, soit par les remontées de dividendes, soit par des cessions d’entreprises pour de multiples raisons (absence de successeurs, LBO, etc.). Pour pouvoir grandir dans le monde de la banque privée, il faut pouvoir s’adresser au monde de l’entreprise familiale. Notre modèle est axé en grande partie sur des services aux entrepreneurs familiaux. De fait, nous avons des équipes d’ingénierie patrimoniale et de family office très étoffées – près de 30 personnes au total – car il est important de capter en amont la structuration du capital de la société, de conseiller ou de conforter les chefs d’entreprises. Et lorsque ses patrimoines se liquéfient, nous pourrons gérer via des mandats de gestion. D’où la part de 70 % que je vous indiquais… Nous allons également lancer au quatrième trimestre une offre de mandat de gestion en investissement non coté qui complètera l’offre de mandat conseil en non coté existante.

 

Comment êtes-vous organisé et peut-on considérer que vous avez un fonctionnement qui vous est propre ?

Cela dépend des familles et de la façon dont elles sont structurées. Dans certaines familles, nous avons noué des relations qui vont des grands parents aux petits enfants. Dans d’autres, ce n’est pas le cas. Naturellement, l’objectif d’une banque privée est d’essayer de nouer une relation familiale globale. D’ailleurs, nous ne parlons pas de clients individuels mais évoquons des groupes familiaux.

Nous avons beaucoup investi dans le capital humain. Dans une équipe dédiée au business development, dans les équipes d’ingénieurs patrimoniaux et un family office de qualité et bien sûr, de banquiers privés et de gérants, le tout entouré de fonctions supports et contrôle axées sur la qualité du service interne et externe. Pour la recherche autour du monde de l’entreprise, nous avons notamment des équipes dédiées dont le rôle est d’identifier des PME ou des midcaps pour lesquelles nos services pourraient avoir du sens. Nous avons aussi beaucoup investi dans une offre de private equity et de dette non cotée depuis de nombreuses années. Le monde de l’entrepreneur peut comprendre ces univers. Et si un entrepreneur peut immobiliser des fonds pendant une dizaine d’années, il peut alors bénéficier d’une prime d’illiquidité. Voilà notre modèle. Bâtir des équipes de front et de recherche, de banquiers corporate qui vont suivre au plus près le monde de l’entreprise… Avec en corollaire, puisque nos revenus sont basés sur les stocks d’actifs sous gestion, la nécessité pour notre banque de grandir en permanence…

 

Avez-vous récemment revu la segmentation de votre clientèle et quels sont vos clients cible ?

Nous ouvrons un compte à partir d’un million d’euros d’avoirs financiers. Toutefois, ce seuil peut être inférieur en fonction des actifs potentiels du client.

 

Un mouvement de consolidation dans l’univers de la gestion privée est perceptible. Comment l’expliquez-vous dans la mesure où il ne concerne pas tous les acteurs ?

Ce mouvement existe bien et il s’explique par trois phénomènes. Les coûts réglementaires qui sont appelés à croître tout d’abord. Outre les revues périodiques des clients, il y a également MiFID 2, Fatca, la taxonomie, SFDR, CRS, art. 29, etc. Ensuite, les marges qui n’augmentent pas compte tenu de la concurrence en hausse. Enfin les marchés étant volatils à la hausse mais aussi à la baisse, il est nécessaire de toujours collecter. Or, il arrive souvent que l’on progresse par palier en raison des investissements à réaliser. Sachant que les marchés sont à des niveaux élevés, la question pour certains acteurs de fusionner ou de vendre se pose clairement.

 

Craignez-vous une nouvelle concurrence, qu’elle vienne de gros cabinets de CGP ou de familiy officers ?

Il ne faut jamais sous-estimer la concurrence mais nous ne sommes pas préoccupés par ce mouvement. Nous ne nous adressons pas vraiment à la même clientèle. En revanche, ils constituent des clients et/ou prospects importants pour notre activité de gestion d’actifs faite au sein de Rothschild & Co Asset Management Europe.

 

Vous insistez sur la nécessité pour une banque privée de se développer à partir de sa propre activité, mais une opération de croissance externe vous a-t-elle tenté ?

L’intérêt d’une opération dépend tout d’abord de son prix et des conditions sous-jacentes. Cependant, si c’est une opération de croissance externe qui permet d’asseoir la taille critique de l’établissement et de franchir un palier, on peut alors être plus agressif sur le prix d’acquisition pour peu que les résultats soient au rendez-vous. Pour notre part, aujourd’hui, en étant dans une phase de forte croissance , une opération de croissance externe s’impose moins mais nous nous intéressons toujours à d’éventuelles opportunités.

 

Quels sont désormais vos axes de développement ?

Grandir… Sur le plan territorial avec nos implantations en province comme Toulouse récemment ouvert avec comme pour l’ensemble de nos bureaux, l’accès pour nos clients au triptyque banquier privé, ingénieur patrimonial et gestionnaire financier, ainsi qu’à tout le savoir-faire des autres métiers du groupe Rothschild & Co. Nous voulons également progresser dans nos business model dans le domaine du digital, dans l’offre produits et s’améliorer en permanence. Enfin, nous souhaitons continuer dans nos axes actuels de développement décrits ci-dessus incluant bien évidemment les entrepreneurs du monde de la technologie ainsi que les nouvelles générations.