Eric Franc, directeur général de DNCA

"La course aux encours n’a jamais animé DNCA et cela restera ainsi"

Discrète en apparence, DNCA connait des évolutions profondes. Au niveau de sa gestion, de sa gamme de fonds et aussi en matière de développement, où le cap est mis à l’international. Mais Eric Franc, son directeur général, tient à le rappeler, rien ne se fait ou ne se fera au détriment des principes de la société telles que la prudence, la transparence ou la sérénité.
Eric Franc, directeur général DNCA

Comment se porte DNCA au sortir d’une année exceptionnelle sur le plan sanitaire et économique et un début 2021 sans véritable changement ?

Avec un encours qui s’élève à 26 milliards d’euros et un effectif de 150 personnes, la société se porte bien. Depuis plusieurs années, nous travaillons à la diversification de nos activités. A l’origine, DNCA était reconnue pour sa gestion diversifiée avec les fonds Eurose et Evolutif, et sa gestion « Value » avec Centifolia. Aujourd’hui nos équipes de gestion se sont bien étoffées (40 gérants) et comptent des spécialistes « value », bien sûr, mais aussi croissance, obligations, high yield, convertibles, crédit, performance absolue sur les grandes valeurs et sur les small and mid cap, au niveau européen et de plus en plus au niveau mondial. Nous nous sommes par ailleurs dotés d’une expertise ESG après avoir recruté une vraie spécialiste à sa tête. Tous ces investissements, toutes ces transformations se réalisent dans la durée et participent à une évolution en profondeur de la société, sans à-coups. Cette image, je le crois, caractérise bien DNCA. Nous avons toujours préparé l’avenir sans rien casser. Sereinement.

Nous avons vécu aussi, au cours de cette année 2020, un évènement important avec l’arrivée d’une partie des équipes de gestion d’Ostrum. Nous avons repris une vingtaine d’analystes-gérants : 16 analystes-gérants actions « qualité GARP Responsable » et trois gérants d’obligations convertibles. Nous reprenons ainsi un actif de 7 milliards d’euros dont 85 % d’encours actions et le solde investi dans des convertibles.

Restons dans le domaine de la gestion. Vous jouez désormais la carte de la Chine en lançant un fonds et en profitant des synergies avec Ostrum AM. Y a-t-il également une volonté de rééquilibrer votre gamme et vos encours historiquement marquée value ?

Effectivement, comme je le disais, nous regardons de plus en plus au-delà des frontières de l’Europe. Nous avons depuis 2010 un fonds international géré par Rajesh Varma, qui d’ailleurs vient d’obtenir le label ISR. Nous avons également le fonds DNCA Global Emerging Equity et le 12 janvier dernier nous avons annoncé le lancement de notre dernier fonds investi sur les valeurs chinoises intégrant les critères ESG. Ce fonds est le fruit de l’intégration d’Ostrum puisque l’équipe de gestion rassemble une gérante DNCA et deux gérants ex-Ostrum.

Il est vrai que ces renforts de gestion vont permettre à DNCA Finance de faire grandir ses pôles de gestion « croissance » et obligations convertibles et ainsi proposer une gamme de fonds équilibré entre les différents styles de gestion.

A quelques exceptions près, vous semblez ne pas avoir cédé à la mode des fonds thématiques dont les conseillers sont désormais friands. Pourquoi ?

Il n’y a pas de raison particulière et nous comptons tout de même des fonds thématiques dans notre gamme. Notamment les fonds Smart Cities et Global New World. A cela s’ajoutera bientôt un nouveau fonds à thème mais c’est encore secret. D’une façon générale, nous lançons des fonds dès que nous possédons les compétences et cela en totale autonomie avec ce qui se fait par ailleurs dans le groupe.

La gestion value qui est présente dès la naissance de DNCA a connu une année décevante. Eurose, Centifolia sont loin dans les classements.. Avez-vous des CGP qui vous en font la remarque ?

Eurose a souffert en 2020 mais à la faveur du retournement à la fin de l’année, a limité la casse. Nous n’avons pas constaté de retours négatifs de la part des conseillers en gestion de patrimoine. A l’instar de Carmignac Patrimoine, qui a connu une période difficile avant de redevenir performant, il faut être patient. Nous anticipons un retour de la value compte tenu de l’importance des écarts de valorisation avec les valeurs de croissance. Depuis peu, nous recevons d’ailleurs des questions sur cette gestion et ce d’autant qu’il ne reste plus beaucoup de gérants « value » sur la place. Quoiqu’il en soit, il ne faut pas oublier qu’Eurose reste un produit de fonds de portefeuille. En outre, nous allons faire évoluer légèrement sa gestion en ayant recours à des produits dérivés pour doter le fonds d’un peu de protection supplémentaire. Quant à Centifolia, fonds value par excellence, qui a connu des années difficiles, il bénéficie désormais d’un regain d’intérêt de la part des investisseurs.

L’investissement ESG a pris de l’importance dans votre gestion. Quels objectifs poursuivez-vous à moyen long terme ?

C’est un travail qui s’est déroulé de façon très progressive, l’essentiel du travail a été réalisé lorsque nous avons recruté Léa Dunand-Chatellet en charge de l’investissement responsable, et mis sur pied notre travail d’analyse et de développement de notre outil de gestion interne (« ABA »). Notre objectif est de basculer la majorité de notre gamme en ESG d’ici la fin de l’année. Cette volonté a suscité beaucoup d’interrogations de la part de nos gérants, pour ne pas dire plus, lorsque nous leur avons fait part de notre intention il y a quelques années. Mais le temps a fait son œuvre et compte tenu de l’apport d’une telle gestion, ce sont les gérants qui sont désormais clairement demandeurs...

L’affaire H2O a-t-elle remis en cause, selon vous, le modèle multi-boutiques mis en place par votre actionnaire principal et dont vous êtes une pièce maitresse ?

Natixis est devenu notre actionnaire en 2015 et depuis cette date nous n’avons eu qu’à nous féliciter de cette opération car aujourd’hui le modèle multi boutiques développé par le groupe depuis maintenant 20 ans est la stratégie la mieux adaptée à une société telle que la nôtre.

Natixis gère aujourd’hui plus de 20 boutiques que ce soit dans le coté et le non coté, certaines depuis l’origine telles que Harris et Loomis aux Etats-Unis. Ce modèle laisse une totale autonomie en matière de gestion de portefeuille, d’utilisation de la marque, de recrutement et du choix des marchés et clients à développer. En revanche Natixis nous a permis, d’une part, de mieux nous structurer sur des domaines de plus en plus importants tels que l’informatique, la conformité et la gestion des risques, et d’autre part, nous a donné accès à un certain nombre de marchés à l’international tels que la Suisse, l’Espagne, le Portugal, l’Amérique du sud ainsi que l’Asie du Sud Est.

Pour moi le modèle multi boutiques est la meilleure stratégie qui permet de conserver l’esprit entrepreneurial et indépendant des fondateurs et qui, surtout, apporte la capacité d’attirer de bons gérants de convictions.

Quelles sont vos convictions sur le devenir de la gestion active ? Ne craignez-vous pas que le meilleur soit derrière vous ?

Il est exact que le poids de la gestion passive ne cesse de progresser. Nous voyons que dans le monde de la gestion active, cette situation risque de creuser l’écart entre les bons gérants et les moyens. Ce point est très important car, l’enjeu essentiel pour DNCA est d’attirer et conserver les bons gérants. Sur ce sujet, nous sommes sereins. L’un des atouts de la société de gestion est de savoir séduire et conserver les bons. Leur univers de gestion est sans benchmark, ils ne souffrent d’aucune ingérence et sont libres de choisir de gérer un encours moins important s’ils le souhaitent. Je crois que nous avons beaucoup d’humilité et beaucoup de passion et que ces caractéristiques séduisent.

Quels développements vous semblent essentiels aujourd’hui ? Et quelles sont vos priorités ?

Nous voulons augmenter la part que représente les CGP dans nos encours. D’autant qu’ils ont été à l’origine du succès de DNCA comme ils l’ont aussi été pour d’autres maisons telles que Carmignac ou La Financière de l’Echiquier. Cela étant, aujourd’hui, nous avons également pour volonté de nous développer dans le domaine de l’épargne salariale et de la retraite à la faveur de l’architecture ouverte que certains acteurs apportent. Naturellement, les institutionnels et la banque privée sont des canaux de développement importants pour nous mais nous ne négligeons pas non plus d’autres acteurs sur le marché comme les banques de réseaux – par l’intermédiaire de BPCE notamment.

DNCA n’a-t-elle pas le souhait de porter ses encours à un niveau plus important ? Une opération de croissance externe est-elle envisageable alors que la constellation de petites sociétés de gestion en France laisse à penser qu’un mouvement de consolidation est inéluctable?

Un mouvement de consolidation est effectivement prévisible ne serait-ce qu’en raison des investissements nécessaires dans le domaine de la conformité et des risques. A titre d’illustration, chez DNCA, cette activité mobilise pas moins de treize personnes. Pour autant, nous ne prévoyons pas de réaliser de croissance externe. En revanche, nous comptons nous développer à l’international, et avons comme projet d’ouvrir un bureau à Shanghai dans les deux ans à venir. Nous sommes déjà présents en Europe du sud, en Allemagne au Benelux et aussi en Suisse, principalement à Genève. Notre volonté est de renforcer notre présence sur ces zones. Cependant, la course aux encours n’a jamais animé DNCA et cela restera ainsi.

Carte d’identité de DNCA

- 25,3 milliards d’euros d’encours sous gestion
- 44 Fonds d’investissement
- 6 Expertises (Taux, global macro, performance absolue, mixte, actions, ISR)
- 146 Collaborateurs
- 48 Gérants & analystes
- 12 Nationalités - 11 langues
- Répartition des encours : 40 % institutionnels, 60 % retail