Métiers

La banque privée attendue au tournant

Longtemps annoncées, la consolidation ainsi que la réorganisation des secteurs de la banque et de la gestion privée sont devenues réalité
Toutes les structures sont touchées et doivent, une fois en ordre de marche, relever une multitude de défis, dont leur rentabilité
L'hôtel Lutetia où s'est tenu le Forum de la Gestion Privée de L'Agefi. CELETTE [CC-BY-SA 4.0]

Il y a 15 ans, les services de la plupart des banques privées étaient ouverts aux clients disposant de 100.000 à 200.000 euros d’actifs sous gestion. Les établissements étaient encore en mesure de mettre à disposition de cette clientèle l’expertise de gérants patrimoniaux et des conseillers financiers. Cette période est aujourd’hui révolue, comme l’ont martelé de nombreux intervenants au Forum de la Gestion Privée qui s’est tenu le 18 avril dernier à Paris. Dans les faits, la majorité des acteurs sur le segment augmentent leurs tickets d’entrée. Ils peuvent le faire sans céder leur portefeuille de clients historiques, ou, au contraire, en trouvant des partenaires plus aptes à gérer les avoirs d’une clientèle certes patrimoniale, mais pas encore fortunée selon les nouveaux critères de la banque privée. Ainsi, l’accès à la gestion privée est globalement réservé aujourd’hui aux clients de plus d’un million d’euros. Le sujet de la montée en gamme est moins lié à une ambition stratégique des établissements ou à une volonté de se spécialiser qu’à une nécessité de répondre à des questions évidentes de rentabilité. Et les acteurs de la gestion privée s’accordent pour dire que cette tendance de fond s’accentuera dans les années à venir.

Une clientèle très concentrée. Monter en gamme pour s’assurer une meilleure rentabilité est une chose, capter de nouveaux clients en est une autre. Or, même si les clients fortunés ont augmenté en nombre ces dernières années, le rajeunissement de la clientèle reste difficile. La réalité du marché de la banque privée c’est que près de 80 % des clients sont âgés de plus de 60 ans. Les patrimoines sont concentrés entre les mains des aînés et les transmissions transgénérationnelles - bien que recommandées - sont encore peu répandues. Un problème pour les établissements, car ce sont les jeunes générations qui leur assurent un avenir.

Rentabilité. Evidemment, la rentabilité en baisse des banques privées est sans aucun doute liée à la multiplication des exigences réglementaires. Longtemps considérée comme une activité intouchable, car très rentable et protégée par de très fortes barrières à l’entrée, la gestion privée n’est plus dans cette situation. Aujourd’hui, sa profitabilité est grevée de toutes parts et les barrières ont allègrement été mises à mal par les nouveaux arrivants du digital, bien décidés à prendre leur part de la manne que représentaient les clients privés.
 Alors qu’un banquier pouvait, auparavant, consacrer l’essentiel de son temps à ses clients, existants ou prospects, il doit maintenant passer - gaspiller - une grande partie de son énergie à effectuer des tâches administratives, s’il ne fait pas partie d’une structure à même de les mutualiser. Cette perte de productivité, ou les investissements que nécessitent la mise en place de systèmes permettant de répondre à la nouvelle réglementation, se traduit aujourd’hui pleinement dans les comptes des banques. Pour ces dernières, être en accord avec la réglementation implique des coûts de conformité très élevés qui entament automatiquement le niveau de marge des professionnels et des investisseurs. En outre, la mise aux normes des processus entraîne nécessairement une surcharge de travail pour les conseillers qui sont contraints de consacrer davantage de temps à la formalisation de leurs conseils.
 Par ricochet, les plages commerciales laissées au front office se réduisent toujours plus alors que le temps de vente est beaucoup plus long. Certains acteurs déplorent d’ailleurs le « jusqu’au-boutisme » des régulateurs qui, dans un premier temps, n’ont pas mesuré l’impact des directives MIF 2 et de Priips sur les activités de la profession. Ce qui explique aussi que les autorités soient revenues sur leurs positions initiales, en reportant notamment l’entrée en vigueur de certaines dispositions.

Effet retard. L’évolution exponentielle des textes réglementaires et les coûts humains et matériels qu’elle induit pèsera sans nul doute sur le chiffre d’affaires des établissements de gestion. Le pire est certainement encore à venir puisque pour l’année 2018, les acteurs n’ont pas encore de marqueurs leur permettant de chiffrer la baisse d’activité commerciale ou de transformation liée à leurs nouvelles obligations, dont la plus épineuse reste celle de la transparence des frais de gestion. Les plus importantes baisses de chiffre d’affaires sont à venir. Une chose est sûre, c’est que l’industrie financière devra faire face à des clients qui exigeront une présentation des comptes plus pointue, y compris sur les rémunérations prélevées sur le stock historique d’encours. Difficile commercialement de faire entendre à un client dont le portefeuille est en moins-value que 2 à 2,5 % de frais de gestion sont prélevés…
 Pourtant la majorité de la profession ne remet pas en cause le principe de transparence des frais. Certains l’appelaient même de leurs vœux, jugeant illégitimes les commissions sur encours prises par des entités sans qu’elles fournissent en contrepartie une quelconque prestation de services ou alors des services a minima et industrialisés. Cette réalité implique nécessairement de muscler les équipes d’ingénieurs patrimoniaux et de gérants d’allocation, sans délaisser les effectifs commerciaux. Des spécialistes qui sont mis à l’épreuve quotidiennement par leur clientèle dont l’important degré d’information les encourage à faire jouer la concurrence, y compris dans le milieu feutré de la banque privée. 

Rationalisation et plans d’économies. Les grands établissements, pour leur part, vont devoir procéder - si ce n’est déjà fait - à une réorganisation. Mais concrètement, qu’appelle-t-on réorganisation ? Dans certains cas, cela consiste à rationaliser les coûts de structure. Les banques voient aujourd’hui les services qu’ils étaient les seuls à offrir se démocratiser, et, à l’aune de la digitalisation, être proposés à la clientèle des établissements traditionnels. Il leur faut donc, à l’instar de ces derniers, mettre en place des outils leur permettant, non seulement d’offrir au moins les mêmes services que les banques de réseau, mais aussi de le faire avec un coût acceptable. Dans d’autres cas, la remise à plat se traduit par le rapprochement de certains services, voire de baisses d’effectifs, pour les entités devenues, au fil des années, plus assez agiles pour se transformer. Et évidemment, parfois, une simple refonte ne suffit pas. Les montants à gérer pour atteindre un équilibre sont devenus tellement élevés que banques et gestionnaires privés doivent s’unir, parfois pour simplement survivre.  
 C’est ainsi qu’auparavant, l’activité de banquier privé s’apparentait, dans une certaine mesure, à un service d’artisanat - dans le sens noble du terme -, mais il n’est plus rare maintenant d’entendre parler de « mutualisation des coûts », de « synergies » avec d’autres services ou d’autres entités d’un même groupe ou de « partenariat », lorsque les liens capitalistiques ne sont pas - encore - effectifs entre les différentes entités travaillant ensemble. Il n’est donc pas étonnant, dès lors, que des « petites » banques veuillent se rapprocher d’autres structures, tout en préservant la relation privilégiée entre le client et son banquier, ce dernier pouvant faire appel à plusieurs services mutualisés, comme l’ingénierie patrimoniale, le conseil en œuvre d’art ou le non coté. Mais il s’agit là de la face émergée de l’iceberg. Car les nouvelles technologies telles que la Blockchain, le big data et l'intelligence artificielle bouleversent aussi les schémas établis. Et plus particulièrement les middle et back offices. Ils ne disparaîtront pas complètement, mais vont muter et se concentrer désormais sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Fini le reporting et la mise en conformité. Place à l’analyse des requêtes et à l’adéquation des profils de risque avec les allocations.

Technicité. Le conseil et le service resteront toujours au centre du jeu. Vu la complexité réglementaire actuelle et qui se profile, la technicité des banquiers privés ne deviendra pas obsolète de sitôt. Les clients finaux auront toujours besoin d’un contact avec un humain pour les rassurer ou leur expliquer certains concepts. Les outils digitaux seront avant tout des aides, mais ils ne remplaceront pas le front office. Ils le feront évoluer et donneront naissance au « conseiller augmenté ». Ces changements impliquent la recherche de nouveaux profils montrant une appétence pour la finance et la technologie. Des profils hybrides désormais très recherchés, mais qui sont souvent motivés par une promesse d’entrepreneuriat. Les fidéliser est un casse-tête pour les grandes structures. C’est l’un des enjeux auxquels seront confrontées les banques privées traditionnelles. Pour ne pas souffrir d’une image parfois « sclérosée », qui leur colle à la peau depuis 2008 et fait fuir les millennials, elles seront sans doute amenées à se réinventer.

L’offre produit de la banque privée 

Les nouvelles obligations réglementaires en matière de transparence vont avoir pour conséquence de contraindre les établissements à justifier de leur rémunération en prodiguant conseils et expertises à forte valeur ajoutée. Cet impératif de transparence sera aussi l’occasion de faire le tri dans le monde de la gestion d’actifs. Deux profils d’acteurs vont émerger ; les producteurs-distributeurs qui veulent maintenir leur marge pour une clientèle destinée à la banque privée d’entrée de gamme, et d’autres exclusivement distributeurs, notamment indépendants, dont le cœur de métier sera le conseil financier et les prestations en architecture ouverte.  

Gestion passive versus active. Pan essentiel de la banque privée, la gestion d’actifs fait état d’un subtil mélange entre une offre low cost et une autre revendiquant clairement une recherche de valeur ajoutée.
La présence de produits de gestion passive aux côtés de fonds gérés activement n’est ni rare, ni surprenante. Tout d’abord parce que les gérants adeptes d’analyse fondamentale peuvent recourir à la gestion passive pour exposer leur portefeuille à des marchés ou des classes d’actifs particulières. Ensuite parce que certaines classes d’actifs sont devenues chasse gardée de l’une ou de l’autre gestion. Dans la classe d’actifs actions par exemple, les catégories de fonds investissant dans les grandes valeurs ont vu les fonds indiciels et les ETF prendre une place prépondérante. Un constat que les gérants justifient par des frais moindres lorsqu’on les compare à ceux de la gestion active, pénalisée notamment par une réglementation qui impose aux côtés des frais de transaction, des frais de recherche à la charge de la société de gestion. De fait, la gestion passive règne en maître sur les classements aux Etats-Unis où l’indice S&P 500 reste imbattable. Et ce constat vaut également pour les indices en Europe, en tête de classement sur le long terme, en raison de la difficulté pour un fonds géré activement de faire preuve de persistance en matière de performances plusieurs années de suite.  
 Attention, compte tenu de l’impact des flux, notamment sur des marchés étroits, l’ensemble des ETF ne constitue toutefois pas la panacée.
Et des gérants actifs aiment à rappeler les différences entre un fonds indiciel et un fonds dont la gestion repose sur de l’analyse fondamentale. « Lorsqu’on achète un indice, a-t-on réellement pour intention d’acheter des entreprises ? », plaident-ils. Et partant, « achète-t-on vraiment un marché lorsque l’on détient des parts représentatives d’un indice ? ». Ces questions ne se posent plus dès lors que l’on considère les catégories de fonds dont l’univers d’investissement se caractérise par son inefficience et sa profondeur. Les petites et moyennes capitalisations sont dans ce cas et la gestion active y est très présente, à l’instar de la classe d’actifs obligataire pour des catégories spécifiques comme les obligations convertibles ou à haut rendement, ou en raison d’indices difficilement réplicables en l’état.

Investisseur responsable. En outre, la gestion active entend tirer profit du développement de la finance durable, terrain de jeu naturel de l’analyse fondamentale. Quand bien même l’univers des clients particuliers est nettement en retard par rapport au monde institutionnel. Pour que la banque privée occupe un rôle moteur, il faudrait toutefois que les conseillers soient en mesure de porter la bonne parole de l’investissement socialement responsable (ISR). Or, la formation apparaît comme un des maillons faibles. Certains grands établissements peuvent consacrer des budgets importants pour leurs conseillers, des CGP peuvent également se faire une spécialité de l’investissement socialement responsable dans leurs préconisations. Pour autant, la matière ne déclenche pas les passions sur une grande échelle, notamment chez des acteurs clés comme les associations représentatives des conseillers en gestion de patrimoine.
 L’émergence de l’impact investing et de la norme qu’il impose peut-elle contribuer à accélérer le processus ? Les spécialistes veulent y croire, mais il restera des freins importants. Du fait de la complexité de la gestion et des terminologies (best in class, best effort, etc.) et en raison de l’absence d’un intérêt immédiat pour le client en matière de performance. L’autre frein dans l’univers du socialement responsable tient à l’offre produits elle-même, souvent jugée comme assez pauvre. Les fonds thématiques peuvent séduire clients et conseillers en banque privée du fait de leur facilité à être appréhendés. Exemple : les fonds avec pour thème d’investissement l’eau. Mais, à ce jeu, il semble que dans la gestion ESG, les produits élaborés avec un prisme social ou sociétal, encore peu développés, pourraient être appelés à connaître un succès important. Dans un autre genre, les spécialistes de la finance durable attendent beaucoup du développement d’une offre « réelle » - à base de produits non cotés ou d’investissements en infrastructures pour pousser les feux de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Reste que faire le pari d’une porte d’entrée pour l’ISR via la banque privée semble plutôt risqué. D’autant que la typologie de la clientèle doit être prise en compte. Autrement dit, la différence de perception des millennials et des seniors dans le domaine de l’ESG est perceptible et varie également en fonction de leur activité professionnelle.

L’indispensable immobilier. Outre les classes d’actifs financières, les gérants privés doivent aussi compter avec l’incontournable investissement des clients patrimoniaux ou fortunés dans la pierre-papier. « L’immobilier offre le meilleur contenu, l’assurance vie le meilleur contenant », se plaisent à rappeler certains professionnels. Alors que les fonds en euros ne cessent de voir leurs performances s’étioler, les rendements de l’immobilier indirect couplés à la fiscalité avantageuse de l’assurance vie sont plus que jamais d’actualité pour enrichir et diversifier une gamme d’unités de compte (UC). SCPI, OPCI, SCI, les choix sont nombreux, mais chaque véhicule obéit à sa propre logique. Dans la catégorie des plus performants, les SCPI et OPCI tirent sans conteste leur épingle du jeu, offrant des rendements à deux chiffres ou presque sur ces dix dernières années. Véhicule populaire, la SCPI est plébiscitée par les épargnants d’une année sur l’autre, sachant qu’un tiers environ de sa collecte annuelle est tributaire des assureurs.
 Pour sa part, l’OPCI, véhicule taillé pour l’assurance vie, a pour avantage d’être le moins illiquide, d’autant que le risque de liquidité porté à deux mois est supporté par la société de gestion. Donnant accès aux foncières cotées, l’OPCI, de par sa poche en actions, suscite cependant les réticences de certains clients averses au risque. La SCI, qui comme la SCPI revêt un caractère civil et non commercial, est quant à elle un pur produit de capitalisation en droite ligne avec l’assurance vie. Des produits structurés peuvent être mis en place avec des EMTN, dont le sous-jacent en SCI, qui permettent d’échapper à l’IFI. Autre question centrale concernant la pierre-papier : les frais. Ces derniers pourraient gagner en lisibilité ou dans la pédagogie de leur communication, alors que le projet de loi Pacte prévoit un renforcement de la transparence en matière d’assurance vie. Par ailleurs, l’immobilier ne doit pas également être considéré comme une UC classique. Produit de bêta et non d’alpha, ses récentes baisses de collecte observées dans la pierre-papier, loin de résulter d’une baisse d’engouement des assureurs, traduisent par ailleurs une question qui restera importante pour les années à venir : comment gérer les flux de collecte, dans un contexte où l’offre immobilière n’est pas extensible à l’infini ? Le défi reste énorme pour les petits et moyens acteurs du marché, qui devront rester sélectifs et compétitifs. Mais d’autres problématiques propres, liées à l’extranéité de certains véhicules investis hors UE, d'où un risque de change, ne doivent pas non plus être éludées.