Banque Privée

«Il faudra dépasser le pic de l’épidémie pour rétablir la confiance»

Laurent Garret, président de Neuflize OBC revient sur la crise économique et sanitaire qui frappe le monde entier.
Le dirigeant dévoile ses ambitions en termes de croissance externe et sa politique à l'égard des millenials.
Laurent Garret - président de Neuflize OBC

L’Agefi Actifs. - Quel regard portez-vous sur la crise actuelle ?

Laurent Garret. – L’économie mondiale est confrontée à plusieurs chocs. Une crise sanitaire de très grande ampleur, qui génère des chocs d’offre et de demande qui se diffusent au rythme de la propagation de la pandémie. Et de très fortes tensions sur les marchés, source d’un durcissement des conditions de financement pour les agents économiques. Deux scenarios sont désormais sur la table. Le premier est celui d’une contraction de l’activité pour quelques mois, avant une reprise au second semestre alimentée par des actions monétaires et budgétaires de grande ampleur et par le « contre-choc » pétrolier. Le second est celui d’une récession durable où les chocs persistent et s’alimentent, si la pandémie tarde à être endiguée. Nous privilégions pour l’instant le premier.

Les marchés financiers ont retrouvé des niveaux de volatilité inconnus depuis 2008 pour la plupart des classes d’actifs, qui se matérialisent par des variations spectaculaires, à l’instar des marchés européens qui ont abandonné près de 20 % la semaine du 9 mars. Les actions des Banques centrales de ces derniers jours et des semaines à venir, couplées aux décisions des Etats sur les fronts budgétaires et sanitaires, devraient permettre aux marchés financiers de se stabiliser progressivement. Mais il faudra dépasser le pic de l’épidémie pour rétablir la confiance des investisseurs. Les prochaines semaines devraient donc demeurer volatiles.

Il y a trois ans, vous annonciez un plan de départ volontaire qui avait fait couler beaucoup d’encre. Quelle est votre situation actuelle ? Avec le recul, mon seul regret est que nous ayons été aussi transparents sur nos actions [Neuflize avait annoncé la suppression de 245 postes nets, ndlr]. Beaucoup ont lié ces départs volontaires à de mauvais résultats, alors qu’il s’agissait de se mettre en ordre de marche pour faire face aux nombreux défis qui vont se poser aux banques au cours de la prochaine décennie : taux très bas, hausse des coûts de réglementation, transformation digitale…Ce plan nous a permis de prendre de l’avance sur la concurrence, en particulier les « pure players ». 

Il s’est achevé l’an dernier avec succès, et nos équipes comptent désormais 850 personnes. Nous ne communiquons pas précisément sur nos résultats, mais les années 2018 et 2019 ont été excellentes en termes de résultats nets, supérieurs au budget, et de coefficient d’exploitation. Neuflize OBC gère près de 50 milliards d’euros d’actifs, avec une majorité de clients en mandats de gestion assurance vie.

La résilience de notre activité, nous la devons en partie à notre activité de crédit. Nous avons plus de 4 milliards d’euros de crédit aujourd’hui, dont la moitié auprès de particuliers et l’autre auprès d’entreprises.

Justement, quelle place occupe le crédit dans votre stratégie de développement ? Une place prépondérante. Le crédit représente environ 40 % de nos revenus. Dans le contexte actuel de taux bas, parti pour durer, le crédit est un outil indispensable. Bien entendu, cela suppose d’avoir un bilan solide pour pouvoir se financer facilement et à faible coût.

Beaucoup de petites banques privées optent pour la solution du crédit lombard, mais nous estimons que ce type de crédit n’est pas forcément approprié en France, où, en cas de problème, l’accès aux actifs n’est pas aussi direct qu’on ne le pense.

La problématique actuelle du crédit est qu’il est souvent margé à des niveaux qui ne sont pas rentables. Il faut l’appréhender dans une vision globale de la banque privée et sur les potentiels revenus futurs. Si on regarde uniquement le Return On Equity (ROE), il est évidemment beaucoup moins intéressant.

En 2018, vous avez vendu une partie de votre clientèle à la Financière de l’Echiquier. Cela a-t-il bouleversé la segmentation de votre clientèle ? Nous avons vendu la clientèle détenant des actifs inférieurs à 500.000 euros. À l’époque, personne ne comprenait. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui prennent la même direction.

Nous ne sommes pas une banque de réseau [Neuflize OBC compte 25.000 clients, ndlr]. Nous ne pouvons pas jouer sur l’effet volume en compensant la baisse des marges par une augmentation du nombre total de clients. Cela nous oblige à monter en gamme. Nous avons choisi d’être Gucci plutôt que Zara !  

En pratique aujourd’hui, le ticket d’entrée est proche du million d’euros. Et beaucoup de nos clients dépassent déjà les 10 millions d’euros.

Nous séparons notre clientèle en trois catégories. Les « affluent » entre 500.000 et 2 millions d’euros. Les HNWI (1) de 2 à 25 millions d’euros. Et les clients PWM (2) au-delà de 25 millions d’euros.

Actuellement, la banque privée se confronte à deux « enjeux clients » majeurs. Le premier tient à la difficulté de capter les très grandes fortunes [au-delà d’un milliard d’euros, ndlr] car elles ont leur propre family office et font des appels d’offre comme des institutionnels. Le second, est la génération millenials qui bouleverse les schémas traditionnels.

Justement, comment appréhendez-vous ces millenials ? Les millenials font fortune beaucoup plus rapidement et dans des proportions beaucoup plus élevées que leurs aînés. Or, vous ne réagissez pas de la même manière quand vous cédez votre société pour 200 millions d’euros à 35 ans ou 50 millions à 70 ans.

Cette génération veut rester maître de son argent. Elle souhaite mettre au travail son patrimoine, là où par le passé, nos clients cherchaient surtout à en profiter, le sanctuariser et le transmettre.

Beaucoup de millenials fortunés deviennent business angels et investissent dans le non coté en direct. Ils fonctionnent en « tribut » et réalisent des clubs deals. Ils concurrencent nos clients historiques sur l’immobilier ou l’art et sont très demandeurs de philanthropie et encore plus d'ESG.

Comment les attirer ? C’est la question à laquelle toutes les banques privées cherchent une réponse ! Je pense qu’il faut avant tout être innovant et réactif et parler leur langage. Il faut leur proposer des interlocuteurs qui leur correspondent.

Nous devons être là à deux moments-clefs. Tout d’abord, pour financer leurs projets entrepreneuriaux, même quand ils ont déjà fait fortune, ce qui permet de les fidéliser. Ensuite en étant capable de leur proposer des thématiques d’investissement qui leur parlent. L’ESG est à ce titre primordial. On le voit dans les enquêtes que nous avons menées auprès d’eux : seulement 36 % des millenials font des dons contre 70 % pour les générations précédentes. En revanche, 32 % des millenials investissent dans des entreprises socialement responsables contre 20 % pour les deux générations précédentes. 

Vous accordez donc une place importante à l’ESG pour votre développement ? Au même titre que le digital est devenu une obligation, l’ESG devient petit à petit un standard. Nous avons établi un plan de développement à l’horizon 2025 qui prévoit un coup d’accélérateur sur l’investissement responsable et durable.

L’activité banque privée du groupe ABN Amro compte déjà 20 milliards d’euros d’actifs ISR sur les 200 milliards gérés dans le monde. Nous voulons atteindre les 50 milliards d’euros à l’horizon 2025. Concrètement, pour Neuflize OBC, cela se traduit par le passage de toutes nos offres de gestion sous mandat en ISR par défaut d’ici à la fin de l’année.

Le groupe a également lancé aux Pays-Bas un mandat sous gestion d’impact multi sous-jacent. Il a déjà collecté 140 millions d’euros en quelques mois. Il sera lancé sur les marchés français et allemands au deuxième trimestre 2020, si les conditions de marché nous le permettent.

Comment vous positionnez-vous dans l’environnement actuel de concentration ? La période est propice aux acquisitions. Nous voulons être un acteur de ce mouvement. Le Tier one d’ABN Amro est au-dessus de 18 %, nous avons donc du capital à investir. Le problème de la France c’est la composition de son marché. Il y a beaucoup de sociétés de gestion à vendre mais peu de banques privées. Au niveau des banques, beaucoup ont moins de 10 milliards d’actifs sous gestion. Dans le contexte actuel de hausse du coût moyen par client, cela me paraît difficile de continuer d’être rentables à ces niveaux. Elles vont donc être amenées à se vendre ou se rapprocher et nous souhaitons faire partie des consolidateurs. En revanche, le marché ne devrait pas trop bouger pour les plus gros établissements.

En dehors des encours, quels sont vos critères de sélection ? La première chose que nous regardons c’est le système informatique. Il y a dix ans personne ne s’y intéressait. Désormais c’est la priorité, car s’il est différent du nôtre, l’intégration sera beaucoup plus compliquée et coûteuse.

Ensuite, nous observons l’état du KYC (3). S’il est mal géré, nous devrons passer des mois à le rendre conforme. La typologie de la clientèle est également fondamentale.

Enfin, nous regardons le coefficient d’exploitation. S’il est largement en dessous de 80 %, il nous sera difficile de trouver de bonnes synergies avec nos propres activités. 

(1) High net worth individuals

(2) Private wealth management

(3) Know your customer