L’Agefi Actifs. - Quelle est votre organisation ?

Thierry Borde. - La clé de réussite d’une franchise, c’est la capacité à transmettre son concept et à faire réussir vite ceux qui vous ont fait confiance. Nous sommes donc structurés en cinq métiers.

Le développement et la communication se chargent respectivement du recrutement des franchisés et de la notoriété locale et nationale de l’enseigne.

La logistique et l’unité centrale de gestion traitent, pour l’une, de la négociation des partenariats avec les fournisseurs et de la veille concurrentielle, et de l’assistance à la création du cabinet pour l’autre.

Quant à l’animation, elle a pour mission d’accompagner les franchisés au quotidien mais aussi lors du lancement de leur entreprise. C’est avec un cursus de 20 jours de formation théorique que commence l’intégration. Celui-ci permet au nouveau membre de se familiariser avec l’environnement des professionnels de la santé, mais aussi avec leurs différents statuts d’exercice, toutes les procédures d’utilisation des logiciels, la gestion du cabinet, les techniques de vente… Il part ensuite sur le terrain avec 80 rendez-vous qualifiés pour trois mois entrecoupés tous les 15 jours par trois jours de cas pratiques. L’animateur s’occupe également de la mise à jour du manuel opératoire rappelant l’ensemble des process de la franchise.

Vous attendez une vingtaine de nouveaux franchisés d’ici à fin 2010. Quel doit être leur profil ?

- Tous ces services sont vendus au prix de revient. Fiducée Gestion Privée se rémunère sur une redevance annuelle de 10 % du chiffre d’affaires hors taxes du franchisé. Pour qu’il soit rentable, le cabinet doit réaliser un chiffre d’affaires de 88.000, 120.000 et 160.000 euros les première, deuxième et troisième années de son existence, les redevances préalablement définies (L’Agefi Actifs n°381, p. 3) ayant été revues à 5 % et à 8 % les première et deuxième années.

Les quatorze professionnels qui nous ont rejoints ont tous le même profil : ce sont de récents cabinets indépendants qui cherchaient un accélérateur de croissance.

Vous parlez d’insuffisance de développement chez les CGPI, quelles en sont les raisons ?

- Lorsqu’il s’installe, le CGPI compte sur son indépendance pour justifier sa valeur ajoutée par rapport aux grandes enseignes bancaires et d’assurance et attirer suffisamment de prospects pour gérer son activité. Mais le chiffre d’affaires moyen d’un CGPI reste indiscutablement faible. Pour quelles raisons ? Parce qu’il n’a pas de positionnement commercial, donc ne prévoit pas de budget de communication et de prospection. Or, le conseil patrimonial ne se substitue pas à la capacité de séduire le client.

Lorsque j’entends que « les contraintes administratives et les lourdeurs réglementaires [l’]empêchent de libérer du temps pour croître commercialement », je réponds : faux. C’est l’absence de positionnement commercial qui nuit à la croissance nécessaire à l’assomption de ses obligations et implique, dès le départ, que l’indépendant prenne le parti de travailler avec des typologies de clientèle éclatées.

Mais le CGPI fait déjà quatre à cinq métiers. Il ne peut pas, en plus, gérer des clients qui à chaque fois présentent des problématiques sociales et professionnelles différentes. La spécialisation permet d’accroître la performance et de développer la notoriété et ce sont les deux domaines sur lesquels notre métier bloque aujourd’hui.