Benoist Lombard, président de Laplace

«Certains acteurs proposent des multiples démesurés»

Le président de Laplace revient sur la genèse et les ambitions du projet mené avec le groupe Crystal. Le dirigeant décrypte un marché de la gestion de patrimoine en pleine évolution et analyse les défis qui l’attendent.
Benoist Lombard, président de Laplace

Vous êtes à la tête de Laplace, le pôle de gestion de fortune et family office du groupe Crystal. Comment est né ce projet ?

La fin de mon mandat de président de la CNCGP m’a permis de consacrer beaucoup plus de temps au développement de ma propre activité. La rencontre avec Benjamin Brochet début 2020 a été déterminante. Son expertise des LBO, sa connaissance des fonds d’investissement et son expérience dans la transformation du groupe Edmond de Rothschild ont été des atouts fondamentaux. C’était le bon moment pour monter un projet d’envergure auquel nous réfléchissions avec Jean-Luc Delsol, Jean-Christophe et Pascale Antkowiak. Après le premier confinement, nous nous sommes lancés pour créer le projet Victoire.

Nous avons alors rencontré des fonds d’investissement pour leur présenter notre projet.  L’un des fonds à qui nous nous sommes adressés était Apax Partners. Ce dernier était en train de prendre une participation dans le groupe Crystal. Je connaissais déjà Bruno Narchal et Jean-Maximilien Vancayezeele [les dirigeants de Crystal, ndlr]. Le rapprochement a tout de suite fait sens tant nous partageons valeurs et ambitions communes. Et puis nos activités respectives n’avaient quasiment pas de chevauchement. Les agréments de gestion de WiseAM sur la gestion d’actifs, les produits structurés et l’immobilier ont également été un des atouts favorisant notre rapprochement. Nous avons naturellement acté notre fusion en juin 2021.

Capitalistiquement, Apax est devenu l’actionnaire majoritaire du groupe Crystal, mais nous représentons avec Bruno Narchal, Jean Maximilien Vancayezeele et l’ensemble des associés du groupe une part significative du capital de près de 25%. Enfin, nous comptons deux institutionnels de la gestion d’actif auprès de nous : OFI AM et 123 IM.

Quel est l’ambition de Laplace ?

L’objectif du groupe Crystal est de devenir le leader de la gestion privée en France. Au sein de cet ensemble, Laplace doit constituer une marque référente dans les activités de gestion de fortune et de multi family office. Actuellement, le seuil d’accès aux banques privées augmente d’année en année. En-dessous de 5 millions d’euros, il est quasiment impossible d’avoir accès aux grands noms du marché, leurs seuils de rentabilité étant plus exigeants. Or notre cœur de cible sont les particuliers disposant entre 500.000 euros et plusieurs dizaines de millions d’euros d’actifs financiers. Actuellement, nous conseillons collectivement plus de 6 milliards d’euros. L’objectif est de tutoyer les 10 milliards d’euros d’ici à la fin 2022 grâce à la croissance externe et organique

A titre personnel, il était très important de m’inscrire dans une logique de long terme, de créer quelque chose qui survive à ses créateurs. Assurer la continuité et la pérennité de notre activité est crucial quand on s’occupe de familles. Qui va s’occuper de mes plus jeunes clients ou de leurs enfants dans 15 ans, 20 ans ou 30 ans ? La préparation de cette échéance doit s’amorcer tôt afin de former nos successeurs non seulement à nos exigences mais surtout à celles de nos clients.

Que cela va-t-il changer pour vos clients ?

Aucun associé de Laplace ne va cesser son activité opérationnelle. Les clients actuels conserveront donc leurs interlocuteurs. En revanche, ils pourront bénéficier des expertises dont ne disposait pas leur cabinet respectif et, s’ils le souhaitent, d’un représentant local grâce au maillage territorial français et international offert par le groupe Crystal.

Nous sommes tous associés au sein du holding de Crystal, actionnaire unique de Laplace mais aussi de l’ensemble des entités, dont Expert & Finance et WiseAM. Dans ces conditions, la question de savoir où sera affecté un client importe peu. A titre d’exemple, nous travaillons actuellement sur plusieurs dossiers portant sur des centaines de millions d’euros suite au cash out d’entrepreneurs. Nous avons créé une équipe constituée de plusieurs experts de Laplace, de Crystal et d’Expert & Finance pour traiter au mieux les problématiques complexes de ces clients, aux intérêts internationaux. Cette task-force permet de proposer l’ensemble des prestations de chaque entité du groupe : l’ingénierie sociétale d’Expert & Finance, l’ingénierie en fiscalité internationale et le maillage de Crystal, la gestion de WiseAM et le family office de Laplace.

Légende : Les associés de Laplace.

Vous voulez faire de la gestion privée haut de gamme. Allez-vous lancer des offres spécifiques de produits ou de services dans ce sens ?

Je suis très attaché à l’idée de la memoria familiae, la mémoire de la famille. Nous voulons lancer un service visant à assurer cette mémoire et notamment la connaissance du patrimoine familial, son origine, son développement, les raisons de sa structuration. Nous devons être en mesure d’expliquer dans 20 ans à un héritier pourquoi nous avons opté pour un pacte Dutreil, les choix d’affectation de donation réalisés ou encore la préconisation de telle ou telle structure sociétale. Quelles étaient les motivations derrière ces choix ? Que cela implique-t-il à l’instant présent et pour l’avenir ?

Nous souhaitons également lancer une offre de formation à destination des jeunes au sein des familles que nous suivons. La création de notre «Family Office Academy» aura pour but de les aider à parfaire leurs connaissances en matière financière, juridique et fiscale. Nous voulons faire ce que ni les banques, ni les professionnels du droit ne font ou ne peuvent faire. Assurer un suivi sur le long terme, avec une structure pérenne et des conseillers associés change singulièrement du turnover constant des grands établissements de gestion de fortune.

Vous êtes l’acteur le plus actif sur le marché en termes de croissance externe. A quoi doit-on s’attendre dans les prochains mois ?

Le groupe Crystal était déjà très expérimenté avec des opérations comme Expert & Finance en 2017 ou en BtoB avec Finavéo et CDP en 2018 qui ont mené à la création d’Alpheys cédée depuis. Mais il est vrai, que depuis avril 2021 nous avons encore accéléré et effectué 13 opérations au sein de Laplace principalement mais aussi via Crystal.

Nous sommes effectivement le plus actif sans pour autant être la locomotive de l’inflation de valorisation des cabinets de CGP que je constate. Et déplore. Notre philosophie d’investissement repose sur l’Homme, l’entrepreneur de la gestion privée, qui partage nos valeurs, qui souhaite s’engager dans le partenariat décrit. La valorisation attendue du cabinet doit se justifier, la manière dont l’entité est structurée, sa taille, sa renommée, son expérience, ses méthodes de travail : voilà ce que nous regardons dans nos audits.

A date, nous sommes en pourparlers avancés avec une dizaine d’acteurs.

Vous indiquez ne pas offrir les plus grands multiples du marché. Estimez-vous que certains acteurs vont trop loin ?

Certains acteurs proposent des multiples démesurés. Ils le font au prix d’un endettement parfois important et d’un appétit très fort des fonds de private equity pour notre secteur. Ils jouent plus sur la technique financière que sur la réelle mise en place d’un projet d’entreprise.

Pour notre part, nous disposons des ressources financières parmi les plus importantes. Nous sommes très sélectifs : notre action est une course de fond, qui implique déjà plus de 320 associés et collaborateurs.

Ne misent-ils pas sur le potentiel de la gestion de patrimoine ?

Bien sûr. Ils surfent sur un marché qui est en croissance régulière de près de 10 % par an depuis 2010. Nous avons des parts de marché à prendre sur les réseaux et les banques privées. Les clients veulent plus de services, plus personnalisés et avec une plus grande proximité avec un conseiller expert qui s’inscrit dans la durée. Ajouter à cela un potentiel d’épargne énorme qui dort sur les livrets A et les fonds euros qui ne sont même plus capables de protéger contre l’inflation. Il faut éduquer les Français et qui de mieux pour le faire que les CGP ?

Quels sont les prochains défis de la profession ?

Réglementairement, une fois la révision de MIF 2 passée, les tournants MIF 3 et DDA 2 se profileront. Il faudra faire attention car les régulateurs veulent « mifider » DDA. Il est crucial de faire comprendre aux pouvoirs publics que le modèle économique français qui repose sur le principe « pas de vente de produit sans conseil » est le plus vertueux. Nous devons démontrer que la suppression des rétrocessions ne serait pas seulement dramatique pour les CGP, mais pour tout l’écosystème et serait très néfaste pour les particuliers. Tous les modèles qui se sont construits en interdisant les rétrocessions ont réduit le champ des possibles pour les épargnants et limité l’accès aux services des CGP aux plus aisés. Tout cela n’empêche pas les cabinets de développer les honoraires. N’oublions pas que les honoraires sont soumis à la TVA et que pour les payer les clients doivent souvent effectuer des rachats d’actifs !

Un autre enjeu majeur serait de réussir à obtenir un passeport européen pour les CIF. Aujourd’hui, si un de mes clients part en Allemagne, je n’ai plus le droit de le conseiller sur son PEA. C’est un vrai problème, dont doit avoir conscience l’AMF et sur lequel nous devons travailler. Il faut exporter la régulation française sur les CIF qui est une singularité en Europe. Le niveau de compétence des conseillers dans l’Hexagone est très supérieur à celui de nombreux de nos pays voisins.

Nous devons également faire face à la contraction des marges. Celles dans la distribution sont 50% inférieures à ce que l’on pouvait avoir il y a 15 ans ou 20 ans. C’est aussi pour cela que les regroupements sont inévitables. Il faut un pouvoir de négociation plus fort face aux compagnies d’assurance. De plus, pour avoir accès à certaines catégories de produit, il faut une taille plus importante, notamment pour le private equity.

Ajouter à cela la digitalisation à marche forcée de la profession et vous avez les ingrédients de ce qui nous attend.

Quels sont les freins au développement de la profession ?

La vraie difficulté des CGP à l’heure actuelle est le déficit de notoriété. Nous devons être présents dans les médias, nous faire connaître. C’est la raison pour laquelle tous les regroupements visant à créer des marques fortes et reconnues peuvent bénéficier à l’ensemble de notre industrie. Que certains de nos concurrents fassent de la publicité dans des médias grand public, c’est très bien. Que le bateau de Primonial remporte la Transat Jacques Vabres c’est une bonne nouvelle ! Tout cela va dans le bon sens et il faut continuer.

Notre travail doit aussi passer par la formation des étudiants. Il faut attirer les alternants et les futurs talents chez les CGP. En 2018, le groupe Crystal a passé un partenariat exclusif avec la Skema Business School. Depuis, 15 étudiants nous rejoignent chaque année. Ils seront les CGP de demain et nos associés d’après-demain.