Arnaud Cosserat : « L’émergence des ETF a polarisé notre industrie »

Arnaud Cosserat, président de Comgest
Fin observateur et acteur de la gestion d’actifs depuis plus de 30 ans, le président de Comgest, Arnaud Cosserat, décrypte l’évolution de cette activité à l’aune de la crise. Le dirigeant dévoile aussi les ambitions de sa société tant sur le plan de la gestion que sur l’amélioration de sa renommée à l’international.

Que pouvez-vous nous dire concernant Solutions 30 dans laquelle vous étiez investi ?

Parler de toute la recherche de terrain que nous avons faite sur Solutions 30 prendrait quelques heures, voire des jours entiers. Tenons-nous en aux faits et le fait est que, suite à l’impossibilité d’EY d’exprimer une opinion sur les comptes, nous avons immédiatement vendu toutes nos positions. Il se peut que ce problème soit temporaire, mais, par principe, nous ne pouvons pas investir dans une société dont les comptes n’ont pas été certifiés.

Votre activité a-t-elle résisté à la crise ?

Nous avons été résilients. La collecte nette en 2020 s’est établie à 1,3 milliards d’euros et nous gérions 39 milliards d’euros d’actifs à fin décembre.

Depuis le début de l’année 2021, nous avons connu une légère décollecte. Sur l’Europe c’est un peu plus marqué. Cela se produit traditionnellement en cas de rebond des valeurs value, comme après l’élection de Donald Trump fin 2016. En revanche, nous réalisons une très bonne collecte sur les actions Japonaises et globales et les mandats institutionnels.

Côté performance, nous sommes légèrement en retard en 2021, ce qui est également logique, les valeurs cycliques ayant dominé le marché pendant le premier trimestre.

L’année 2020 a aussi permis un rééquilibrage de nos actifs. A la fin des années 90, 90 % de nos encours étaient encore investis sur l’Europe et fin 2000, 80 % l’étaient sur l’Asie. Aujourd’hui, nous avons un tiers sur les émergents, un tiers sur l’Europe et un tiers sur les actions globales et le Japon.

2020 a également été marquée par un engagement ESG plus fort…

Effectivement. Nous avons doublé la taille de notre équipe ESG, [passée de trois à six membres en un peu plus d’un an, ndlr]. Si l’on prend l’exemple de l’Europe, sur les 25 dernières années nous n’avons investi que dans 140 sociétés. Avec un turnover aussi faible, cinq idées d’investissement nouvelles par an, il va de soi que nous connaissons très bien les sociétés desquelles nous sommes actionnaires. Nous avons toujours prêté attention aux aspects extra financiers dans notre processus d’investissement mais ce n’était évidemment pas aussi formalisé « ESG » comme cela peut l’être depuis notre signature des UNPRI en 2010.

C’est sur le travail d’engagement et de reporting que les avancées sont les plus conséquentes. Suite aux demandes de certains clients pour adopter des labels ISR, nous avons aussi lancé des fonds multilabellisés sur l’Europe fin 2019 et sur les pays émergents et les actions globales en 2020.

Le monde du retail s’intéresse-t-il vraiment à l’ESG ?

Le monde du retail cherche des solutions souvent rapides et « tendance », pas toujours les plus pertinentes du point de vue de l’investissement à long terme. En première ligne, nous retrouvons en France l’exclusion et le best in class, deux approches qui ne sont pas centrales pour nous.

L’exclusion répond de manière souvent simpliste à des questions complexes. Exclure certains secteurs dans leur globalité est loin de suffire pour être un investisseur responsable. Une approche dogmatique et se réfugier derrière des concepts un peu nébuleux ne suffisent pas à faire de l’ESG. On comprend bien pourquoi le régulateur veut contrôler cela et qu’une refonte du label ISR est en cours de réflexion. Il faut effectivement apporter des repères et de la lisibilité à un environnement qui est un peu une « jungle ».

Mais attention, à ne pas réduire l’ESG à des labels parfois trop formatés. Nous considérons la plupart de nos fonds comme « ESG best in class » quand on regarde les sociétés qui les composent. Non pas par une volonté particulière ex ante, mais en raison de la manière dont nous réalisons nos investissements. De la même manière, sans le vouloir, notre stratégie actions Europe est à 90/95 % Charia compatible.

Le télétravail a-t-il posé des problèmes dans votre organisation et votre efficacité ?

Grâce à notre structure de partnership d’employés-actionnaires, le télétravail a au contraire été une source d’efficacité. Je n’ai jamais vu autant de réunions démarrer à l’heure ! Les mois de mars et avril 2020 ont été bien sûr stressants et éprouvants. Nous avons eu le sentiment de vivre plusieurs années en une, mais finalement tout s’est bien passé.

La crise a mis en avant l’importance du débat d’idées dans nos métiers de gestion. Le fait de ne pas être présent physiquement a rendu les choses plus objectives et a obligé les gens à s’écouter davantage. Cela a également permis un gain d’efficacité sur les décisions d’investissement, c’est assez fascinant.

En revanche, on voit que la multiplication des réunions en visioconférence finit par être usante. C’est assez intéressant de constater que la participation n’a jamais été aussi élevée, mais que le niveau d’attention n’a jamais été aussi faible. Il faut se battre pour attirer l’attention des gens car le « multi-tâche » est devenu la norme pour tous les travailleurs.

L’avantage chez Comgest, par rapport à d’autres sociétés, c’est que beaucoup de nos collaborateurs y travaillent depuis 10, 15 voire 20 ans [Arnaud Cosserat y travaille depuis 26 ans, ndlr]. Nous nous connaissons très bien et la distance est donc moins contraignante pour faire passer des messages. Il y a déjà des automatismes en place. Les choses sont différentes avec des collaborateurs qui ne sont là que depuis quelques mois ou quelques années. L’intégration des nouvelles recrues a évidemment été plus complexe, mais nous avons continué à recruter.

Quels sont vos projets de développements pour les mois et années à venir ?

Les priorités évoluent au cours du temps mais notre volonté première reste la même : apporter de la performance à nos clients. Pour cela, nous souhaitons investir dans nos équipes de gestion. Depuis le début de l’année, nous avons par exemple embauché deux personnes dans l’équipe « actions globales » et une personne supplémentaire dans l’équipe Europe.

La société existe depuis 30 ans. Nous avons eu des performances très cohérentes dans le temps et des équipes stables. Notre volonté a toujours été de rester discrets et de faire notre travail dans la sérénité. Désormais, nous désirons développer la notoriété de Comgest à l’international.  Cela passe par des investissements avec des recrutements côté relations investisseurs ou encore notre nouveau site web. Nous sommes passés de l’âge de pierre à l’âge de bronze. Nous aimerions passer à l’âge d’or en termes de marketing !

De la même manière, nous souhaitons accélérer notre présence en Europe. Nous avons ainsi ouvert des bureaux en Belgique et en Italie l’an dernier. D’autres devraient suivre à plus long terme.

Votre développement pourrait-il passer par une croissance externe ?

Nous sommes ouverts aux opportunités du marché. Plusieurs critères sont indispensables pour qu’une telle opération puisse se réaliser. La société devra avoir une activité synergétique avec ce que nous faisons, elle devra être bien comprise par nos clients et alignée avec nos objectifs et notre mission. En outre, il faudra qu’on y retrouve des points communs en termes de débouchés commerciaux et de recherche. Nos clients nous questionnent souvent sur des activités que nous ne couvrons pas comme le private equity ou les hedge funds, cela pourrait être des pistes en cas d’opportunité…

Cela étant dit, notre préférence ira toujours à la croissance organique et à l’embauche de nouveaux experts pouvant développer des activités de gestion complémentaires avec ce que nous proposons actuellement.

Vous avez donc déjà un plan de recrutement pour les 18 prochains mois ?

Nous voulons renforcer les équipes de nos nouveaux bureaux. L’objectif est de recruter entre 10 et 15 personnes dans les 18 mois à venir. Nous souhaitons encore accélérer sur l’ESG et le marché chinois. Sur ce dernier point, nous pensons vraiment qu’il y a un gros potentiel. Nous gérons actuellement entre 300 millions et 400 millions d’euros mais nous pourrions être à trois ou quatre milliards.

Allez-vous lancer des produits à destination de la clientèle patrimoniale dans les années à venir ?

Nous réfléchissons à un pan de l’investissement qui nous intéresse beaucoup et que nous appelons « les compounders ». Ce sont des sociétés qui sont plus mûres, continuent à croître de manière un peu moins rapide mais plus durablement. Actuellement, ces sociétés sont exclues de notre processus d’investissement car elles n’atteignent pas le ratio de croissance annuelle de 10 % des résultats par action que nous recherchons. Pourtant, elles sont intéressantes car elles ont une résilience très forte et une croissance plus lente mais très stable et nous les connaissons bien pour les avoir accompagnées depuis plusieurs décennies.

Nous avons donc mis sur pied une gamme de fonds, la gamme « compounders », qui est à l’état de pilote chez nous. Nous étudions les comportements de ces fonds pour voir si cela pourrait être intéressant, notamment pour répondre aux besoins d’une clientèle patrimoniale, qui recherche des performances stables avec moins de volatilité. Lorsque nous aurons un track record de quatre ou cinq ans, nous commencerons alors peut-être une commercialisation plus systématique.

Du côté des fonds déjà existants, nous souhaitons surtout promouvoir auprès de la clientèle retail notre fonds global flexible ou nos compétences sur l’Inde.

Quel regard portez-vous actuellement sur l’industrie de la gestion d’actifs ?

Il y a une polarisation très nette depuis une dizaine d’années qui vient probablement de l’émergence des ETF. Cela met beaucoup de pression sur les gestionnaires qui disent faire de la gestion active alors qu’ils suivent très largement un benchmark.

Le développement des ETF est tout à fait logique. Nous rencontrons souvent des clients qui sont paniqués par le fait que nous n’investissons pas dans certains secteurs. Ils sont plus tranquilles avec un ETF qui réplique un indice et est par nature le plus diversifié possible. Les ETF sont arrivés sur le marché en disant : « on fait la même chose que les fonds quant, mais moins cher ».

Cela pose énormément de problèmes aux « faux fonds actifs », car passer d’une active share de 30 % à 80 % est très compliqué. La montée en puissance des ETF a érodé les actifs de nombreuses sociétés de gestion qui ont fini par se faire racheter. Le mouvement de fusion important que nous connaissons depuis quelques années vient principalement de la polarisation entre gestion active et gestion passive.

Au final, il restera des boutiques spécialisées dans des niches et des généralistes qui seront obligés de grossir toujours plus pour continuer à être rentables. C’est la même chose que pour le textile, il y a H&M et il y a Hermès. Heureusement, être client de l’un n’empêche pas d’aller chez l’autre !