Banques privées

L’industrie est encore loin de jouer la carte du tout-internet

Nullement perçue comme une priorité stratégique des banques privées, la mise en place d’un service 100 % en ligne n’est pas à l’ordre du jour - Certains professionnels se posent la question du positionnement que pourrait adopter un établissement haut de gamme sur la toile.

Sous couvert de maintenir un lien de proximité avec le client unique et indéfectible, la gestion privée, très attachée à la tradition et aux environnements feutrés, serait-elle réfractaire à la modernité, passerait-elle à côté de la révolution internet ? C’est ce que pense Nick Hungerford, cet ancien banquier privé devenu entrepreneur qui, avec son nouveau service de gestion sous mandat en ligne, entend dépoussiérer l’industrie anglaise de la banque privée (lire l'encadré).

Bien sûr, en France, toutes les banques disposent d’un site internet, plus ou moins convivial, mais qui reste le plus souvent une vitrine constituant au mieux une passerelle vers une agence, un bureau, un conseiller.

Alors qu’elles jouent principalement la carte de la relation client et que toute leur communication s’évertue à diffuser un message de proximité, comment promouvoir en parallèle un service de qualité 100 % internet ? Les clients, de toute façon, n’y seraient pas prêts. Les banques privées le veulent-elles seulement ? Il faut reconnaître que les initiatives au-delà de nos frontières ne semblent pas si nombreuses. A entendre un professionnel d’un cabinet de conseil international, les sociétés qui songeraient éventuellement à offrir un service de gestion privée sur la toile sont des banques en ligne de trading sur devises. Alors avant que les banques traditionnelles ne s’y aventurent…, la route peut encore être longue.

Des aventures sans lendemain.

A tort ou à raison, personne ne semble vouloir franchir le pas. Dans le contexte actuel, ce type d’initiative ne se pose aucunement en alternative aux problèmes que connaît la gestion privée et ne constitue en rien une priorité stratégique.

Même BNP Paribas Banque Privée, qui a lancé sa banque privée en ligne en mars dernier, reste discrète sur son nouveau dispositif, précisant qu’elle teste seulement le marché sur sa capacité à adopter le tout-internet (lire l'encadré). LCL, de son côté, réfléchit toujours à un modèle économique adapté à son projet e-LCL Banque Privée, dans les cartons depuis un certain temps. Quant à la banque en ligne de Crédit Agricole, BforBank, pourtant offensive sur les écrans de télévision, elle laisse dubitatif, devant son silence prolongé, quant à la réussite de sa formule de développement. Les expériences passées - ciblant, certes, une clientèle plus patrimoniale que privée - n’ont elles aussi visiblement pas abouti à un modèle économique performant et durable.

Lancé la veille du 11 septembre 2001, e-Rothschild, qui visait les patrimoines en cours de constitution, n’a disposé ni d’un bon timing ni de l’approbation des conseillers indépendants travaillant avec la Compagnie Financière. L’aventure s’est arrêtée quelques années plus tard. De même que pour Nabab, un an après son lancement par Société Générale en juin 2001.

Une réponse à une gestion privée dans l’impasse ?

Pour Daniel Pion, associé chez Deloitte Conseil, « internet est un canal de distribution parmi d’autres qu’il faut savoir utiliser en cohérence avec les autres possibilités de contact, le mail, le téléphone, le conseiller, mais il ne sera jamais le canal unique ou prioritaire d’une banque privée. Il ne comblera pas les problèmes de fond auxquels fait face la gestion privée et ne permettra pas de gérer l’attrition (perte de clientèle) ou le déficit de savoir-faire commercial constaté dans certains établissements », explique-t-il.

Mais pour Gilbert Habermann, consultant en gestion privée, « l’évaporation progressive de la valeur ajoutée du conseiller perçue par le client ouvre, par défaut, la porte à la montée en puissance de la banque en ligne ». D’une part parce que « les investisseurs, à la recherche de produits simples et sans risques, accordent depuis quelques années moins d’importance à la gestion d’actifs et à ses gérants qui, par ailleurs, sont très peu à pouvoir s’enorgueillir de délivrer une performance supérieure à leur indice de référence ». D’autre part parce que, comme il est difficile de donner de la valeur à ce qui est gratuit, « le conseil n’apparaît pas réellement comme un axe de compétence majeur du conseiller. Celle-ci se trouve, du reste, détruite par l’incapacité du professionnel à élaborer une stratégie juridique et fiscale sur le long terme du fait de la volatilité législative ».

Si les difficultés que connaît actuellement la gestion privée créent une situation favorable aux acteurs en ligne - se pourrait-il qu’une banque en ligne classique suffise à répondre aux attentes des clients ? -, le consultant ne voit pas pour autant émerger le concept de banque privée en ligne.

Trouver un positionnement.

Les réticences ne semblent donc pas résulter que d’une simple fronde des banques privées, par nature traditionnelles, contre le changement mais aussi d’un souci de mise en œuvre : quel positionnement adopter lorsque, même dans leur cadre traditionnel, les conseillers voient leurs atouts mis à mal par la crise ? Quelle valeur ajoutée leur est-il possible de promettre en échange d’un service en ligne alors que leur avantage principal réside justement dans la relation de proximité qu’ils entretiennent avec leurs clients ? Et dès lors, que facturer ?

« Surtout ne pas reproduire, inventer », déclare Nicolas Liolakis, managing director d’AlixPartners, expliquant qu’« un modèle de banque privée en ligne viable ne peut se contenter d’être une simple transposition de celui de la banque traditionnelle ». Pour exister, « il se doit d’adapter l’offre, pas de la reproduire à l’identique », erreur qui conduirait à son échec. Evidemment, la réussite d’une banque privée en ligne est soumise à quelques conditions : parvenir à satisfaire l’enjeu de reconnaissance des clients en tenant la promesse d’un univers haut de gamme et distinctif, d’une part, et être en face d’un client familier avec les nouvelles technologies, d’autre part. « Les cyberacheteurs, les seniors notamment, sont de plus en plus nombreux. J’ai du mal à penser que ce phénomène n’aura pas d’impact sur le métier », juge Patrice Henri, président du directoire de la banque privée Martin Maurel, bien que la banque n’ait aucune intention d’adopter une stratégie de banque à distance, considérant l’entretien en face-à-face comme un élément indispensable de la relation banquier/client.

Un potentiel inexploité.

Notions opposées à première vue, la banque privée et la banque en ligne pourraient toutefois conjuguer leurs atouts respectifs pour répondre à un segment de clientèle désireux d’être autonome dans ses opérations mais à la recherche d’un service et d’un conseil de qualité. Car les adeptes de la banque directe ne sont pas seulement les partisans d’une banque moins chère, mais aussi les promoteurs d’une relation bancaire réinventée leur permettant d’être opérateurs indépendants tout en étant consommateurs de conseil.

Si le pari semble pour l’heure inconcevable, la banque en ligne pourrait toutefois, à défaut de viser la clientèle fortunée, venir en aide aux clients trop riches pour le réseau mais pas assez pour prétendre à une large palette de produits et services dont ils n’ont en réalité peu besoin. A force d’avoir intégré ces patrimoines intermédiaires (de 250.000 euros à un million d’euros) aux clients fortunés, les banques privées n’ont-elles pas perdu l’occasion d’adapter leur proposition de valeur en segmentant plus finement leur clientèle ?

Pour l’heure, c’est sur la clientèle mass affluent que la banque en ligne s’est le plus fortement développée, témoignant des innovations les plus notables.

Internet ne constitue ni un outil de mise en relation...

Une banque privée en ligne, c’est aussi un investissement technologique important avec un coût à l’entrée significatif. Ce d’autant plus que la banque privée n’appartient à aucun grand groupe. Et la marche à gravir semble haute pour de nombreux établissements dont les portails internet mis à disposition des internautes n’en sont seulement qu’au stade consultatif. Vecteur d’image principalement, les sites web sont encore loin d’être des instruments de conquête. Belief Partners, une société suisse alémanique de conseil, relevait dans une étude datée de 2010 qu’au vu du contenu des pages d’accueil, les visiteurs des sites internet des banques privées les mieux accueillis se trouvaient être les journalistes, les investisseurs ou les personnes à la recherche d’offres d’emploi au lieu d’être les clients potentiels.

D’après les professionnels, effectivement, le parcours prospect est, dans bien des cas, quasi inexistant. Les versions des sites, pourtant régulièrement améliorées, ne changent jamais fondamentalement et l’approche reste la même. « C’est surprenant qu’une industrie où la recommandation est extrêmement importante ne conçoive pas ses sites internet comme des outils de conquête. Souvent institutionnels et généralistes, ils ne sont pour la plupart pas construits pour séduire le prospect », explique Cécile Huntzinger, directeur chez Eurogroup Consulting.

… ni un instrument de vente et de conseil en ligne.

Quant à constituer un instrument de vente en ligne, le chemin est encore long. Alors que les banques privées disposent d’informations approfondies sur les clients, qu’attendent-elles pour leur proposer des approches affinitaires ? « Beaucoup de sites marchands suggèrent de manière intelligente à leurs internautes des produits liés à leurs préférences. Je n’imagine pas que la gestion privée ne puisse pas faire aux clients des propositions cohérentes en fonction de leur âge, de celui de leurs enfants, de l’évolution de leur situation patrimoniale, des opportunités de marchés. Si les banques privées n’investissent pas ce créneau, d’autres acteurs périphériques le feront », estime Patrice Henri.

Qui peut dire que les plates-formes de trading en ligne comme Saxo Banque, après avoir formé et informé des apprentis traders, ne basculeront pas dans l’univers de la gestion privée pour y dispenser du conseil patrimonial ?

Lente intégration des nouvelles technologies.

« Si les banques ont mis du temps à prendre le virage du numérique, considérant les nouvelles technologies davantage comme des moyens consultatifs que des systèmes capables de fournir de véritables services dématérialisés, elles intègrent toutefois de manière plus complète qu’auparavant ces nouveaux modes de communication, les outils nomades notamment (tablettes tactiles, smartphones) », juge Cécile Huntzinger.

Tout en repensant son portail internet, en créant Van Lanschot Private Banking Online, la succursale belge de la banque Van Lanschot a développé une application iVan Lanschot pour iPad. Si les services proposés aux clients ne semblent pas révolutionnaires, cet exemple marque la volonté de certaines structures à s’adapter à l’évolution de leur clientèle.

Néanmoins, d’après quelques études menées en Suisse, les initiatives des banques privées ne sont pas très convaincantes et leur présence sur les médias sociaux reste insuffisante. Une nécessité, selon les observateurs du secteur, qu’elles n’ont pas encore intégrée.

A l’heure où la réputation des banques est mise à l’épreuve, celle des marques autrefois prestigieuses n’y échappant pas pour un certain nombre d’entre elles, les acteurs de la gestion privée ne devraient-ils pas prendre un peu plus au sérieux l’ensemble de ces outils mis au service d’une génération en pleine mutation ?