Gestion privée

La crise financière invite les banques à repenser leurs modèles opérationnels

Alors que la crise financière sévit depuis trois ans, peu d’établissements semblent avoir remis en question leur modèle opérationnel et s’être recentrés sur le cœur de cible pour renouer avec la rentabilité - Beaucoup de dirigeants des activités de gestion privée ont privilégié une politique de maîtrise des coûts à la recherche de sources de revenus supplémentaires. Certaines banques se sont distinguées.

Les années à venir confirmeront sans doute la dichotomie qui s’opère déjà entre les établissements au service d’une clientèle très haut de gamme tels que les représentants français des banques suisses et les autres, ceux qui s’orientent davantage vers la masse pour élargir leur champ d’action et trouver ainsi de nouveaux gisements de profit.

Se recentrer sur son cœur de cible n’est-il pas un moyen de renouer avec la rentabilité qui, depuis trois ans, faiblit fortement ? Liés en quasi-totalité à l’activité financière, les revenus des banques privées ont été mis à mal durant la crise : « Le produit net bancaire (PNB) a chuté significativement. Personne n’y a échappé », explique Isabelle Guyot-Sionnest, directeur associé du cabinet de conseil AmGroup. Contrairement aux structures anglo-saxonnes, plus offensives en période de crise, les banques françaises ont, pour la plupart, souhaité privilégier une politique de maîtrise des coûts en attendant des jours meilleurs - sans forcément y parvenir pour autant.

« Dans un contexte où leurs fondements économiques se sont ébranlés, et ce de manière sans doute durable, les banques privées sont invitées à repenser leurs modèles opérationnels et la façon dont elles devront servir leurs clients dans le futur », indique Sébastien Lacroix, directeur de projets au bureau de Paris de McKinsey & Company, co-auteur de l’étude annuelle du cabinet de conseil sur le secteur de la banque privée en Europe.

Mesurer la rentabilité.

Aborder le sujet - brûlant - de la rentabilité de la gestion privée implique de revenir sur les différents modèles d’organisation. « Car en fonction du statut juridique que la banque lui a accordée, la gestion privée dispose ou non d’une autonomie et d’un compte d’exploitation propre. De fait, son efficience est plus ou moins facilement mesurable et sa légitimité est mise à défi », explique Gilbert Habermann, responsable Conseil formation gestion privée chez First Finance. Il convient dès lors de quantifier et de piloter son activité. Commencent alors les nécessaires combats analytiques avec les directions des sociétés de gestion et compagnie d’assurances du groupe notamment sur l’affectation des frais de gestion - la crise a été favorable, de ce côté, au distributeur. Car les commissions liées à l’activité financière de la banque privée représentent une part essentielle du PNB. Et justement, l’activité financière, depuis trois ans, est désastreuse et les marges ont fortement souffert.

Chute vertigineuse de la rentabilité.

« La rentabilité du secteur en Europe comme en France a connu un point bas historique en 2009 », explique Sébastien Lacroix. La profession parle souvent d’une rentabilité oscillant entre 0,6 % et 1,1 % en fonction des établissements, mais fait le plus souvent référence à un ratio PNB sur encours alors que, de manière plus stricte, la rentabilité d’exploitation est définie comme le rapport du résultat d’exploitation sur les encours gérés (lire l'encadré).

En tenant compte de ce dernier calcul, «  la rentabilité des banques privées ressortait en 2009 à 20 points de base (c’est-à-dire 0,2 % des encours gérés), chutant de 6 points de base (pb) par rapport à 2008 - celle des banques françaises a, pour sa part diminué de 8 pb, passant de 28 pb à 20 pb », explique Sébastien Lacroix. En effet, les banques privées européennes accusent une baisse de leurs revenus (ou PNB) sur encours de l’ordre de 12,5 % entre 2007 et 2009, fluctuant de 96 pb à 84 pb, pendant que le niveau des charges sur encours a augmenté de 61 pb à 64 pb (en points de base, les coûts ont augmenté, mais ils ont légèrement baissé en valeur absolue. La lecture des chiffres sur encours ne doit pas masquer les évolutions absolues des revenus, -19 %, et des coûts -2%).

Quelles solutions envisager ?

La plupart des établissements ne sont pas très innovants quant au dénouement du problème. Les revenus diminuent ? Il suffit d’augmenter les encours. Mais comment ? Les cessions d’entreprises tant attendues se sont stoppées net, entraînant avec elles les espoirs de collecte chez la clientèle des entrepreneurs. Par ailleurs, les opportunités de croissance externe qui se sont soldées par un rachat ne se sont révélées finalement, jusqu’ici, que très peu nombreuses. Entre 2008 et 2009, la collecte nette a décru sur les marchés européens, à l’exception de la France qui fait état de grandes disparités entre les acteurs.

Enfin, la solution quelque peu optimiste qui consiste à aller chercher le client insatisfait chez le concurrent fait l’impasse sur une spécificité bien hexagonale : le client français très souvent mécontent de sa banque lui reste toutefois d’une fidélité surprenante - la non-transférabilité des contrats d’assurance vie n’y étant pas étrangère.

Sources de revenus additionnelles.

Quel avenir pour la rentabilité d’exploitation dans un contexte où le PNB a vocation à s’affaiblir durablement ? L’enquête annuelle de McKinsey sur la banque privée en Europe montre que la baisse des revenus est principalement liée à la diminution des commissions liées aux transactions - principalement les commissions de mouvements. Ainsi, entre 2007 et 2009, la contribution de ce dernier poste au ratio revenus/encours a chuté de 38,5 % à 28,5 %. Pour y remédier, certaines banques ont développé entre la gestion sous mandat et la simple conservation de titres, la gestion conseillée, une façon de laisser le client maître de ces décisions tout en le guidant dans ses choix d’investissements.

D’autre part, même si cela ne compensera pas les pertes de revenus subies sur les activités de gestion, certains établissements ont essayé de diversifier leur activité en constituant des offres de philanthropie ou d’assurance haut de gamme pour maisons ou œuvres d’art.

Des innovations ont été notées du côté des sociétés de gestion entrepreneuriales. Jusqu’ici exclusivement intéressées à une clientèle privée, ces dernières se diversifient actuellement vers une clientèle de petits institutionnels. « Ces derniers, contrairement aux grandes compagnies d’assurances vie ou mutuelles, ne négocient pas à tout, sont plutôt flattés d’être sollicités et traités comme des clients privés et sont prêts à payer le prix pour un service de qualité et de proximité », indique Isabelle Guyot-Sionnest.

Au secours du PNB.

Certaines directions générales espèrent jouer la carte de la productivité, en essayant par exemple de décharger les commerciaux de leurs tâches administratives pour une plus grande disponibilité sur le terrain. « De nombreuses maisons sont encore gérées de manière artisanale. Dans les back et les middle-offices, il y a beaucoup de processus à revisiter et à optimiser », explique Isabelle Guyot-Sionnest. Les gisements de productivité sont considérables, notamment au niveau des systèmes d’information. En tout état de cause, la crise n’a pas empêché certains de continuer à investir : mise en place d’outils de gestion de la relation client (CRM), de gestion des risques, de reporting. « Il ne s’agit pas de nier le sur mesure, mais il faut admettre que beaucoup de traitements peuvent être automatisés et ce constat n’est pas du tout antinomique avec le fait d’avoir affaire à une clientèle haut de gamme », poursuit la consultante. Ce que souhaite un client, après les indiscutables fondamentaux que sont la disponibilité et la stabilité de leur interlocuteur, c’est obtenir « zéro défaut » tout au long de la chaîne de traitement : de la mise à disposition de son chéquier à la réception de son reporting mensuel. « Il serait illusoire de s’imaginer que parce qu’ils sont privés, ces clients se voient proposer tous ces services en temps et en heure et de manière efficace », précise Isabelle Guyot-Sionnest.

Réduction des charges.

« Les établissements français qui peuvent se prévaloir d’avoir mené une stratégie agressive se comptent sur les doigts d’une main », déclare Isabelle Guyot- Sionnest. En effet, bon nombre d’entre eux ont fait profil bas, déclarant privilégier une politique de maîtrise des coûts en attendant des marchés plus favorables.

D’après l’enquête annuelle de McKinsey, si 90 % des acteurs avaient annoncé leur intention de réduire leurs coûts, 60 % seulement ont réellement mis leur plan à exécution - et dans des proportions bien moindres que prévu. Cependant, cette même étude fait ressortir des écarts significatifs entre les différents acteurs. Ainsi, les 25 % les plus performants ont vu leurs charges baisser de 11 pb, pendant que les 25 % les moins efficients ont vu leurs charges s'accroître de 9 pb. « Pour revenir à des niveaux de rentabilité d’avant-crise, il faudrait que les banques diminuent leurs coûts de 15 à 25 pb », précise Sébastien Lacroix.

Tous les postes ont été concernés par des réductions, voire des suppressions budgétaires, étant entendu que les fonctions supports, de back-office et de middle-office constituent environ 40 % des coûts ; le marketing et les commerciaux en représentent 50 %, les charges les plus importantes étant les charges salariales.

Sans surprise, c’est la partie variable des rémunérations qui a été touchée : Les salariés ont vu leurs bonus révisés à la baisse et différés dans leur versement. Le recrutement, de son côté, a fait l’objet de restrictions. Pour certains acteurs, pas de nouvelles embauches jusqu’à nouvel ordre de la part de la direction générale (L’Agefi Actifs n°439, pp. 9 à 11). Cependant, la chasse aux talents, commerciaux essentiellement, n’a pas complètement été suspendue. Certaines propositions salariales sont restées extrêmement élevées lorsqu’elles s’adressaient à de très bons éléments, et plus particulièrement s’ils peuvent justifier d’un important portefeuille de clients.

Investissement homme.

Un nouveau banquier ne vient jamais seul. C’est en tout cas la raison qu’il invoque à son employeur pour négocier son arrivée dans de bonnes conditions. Car aux côtés de son salaire à proprement parler, très souvent, il se voit rémunéré son possible apport de clientèle au nouvel établissement. Un très bon professionnel va rejoindre ses nouveaux bureaux accompagné potentiellement de 30 % à 40 % maximum de ses anciens clients. « Là où il se différencie de ses pairs plus standards, c’est qu’en deux ans, il est capable de reconstituer son fonds de commerce en termes de niveau d’encours », explique Isabelle Guyot-Sionnest. En revanche, un banquier privé qui n’est pas un chasseur invétéré - car il y en a très peu - va être suivi dans le meilleur des cas par 10 % de ses clients. Il faudra lui confier un portefeuille de clients existants. L’enjeu n’est donc pas le même, par conséquent le salaire non plus.

Accompagnement à l’entrepreneuriat.

Des plans sociaux se sont invités dans plusieurs structures financières pendant la crise, que se soit pour des raisons de réorganisation ou de baisse vertigineuse d’activité. Et cela a coûté très cher.

Une solution pour diminuer les charges consiste à négocier le départ de collaborateurs en les aidant à s’installer à leur compte en tant que conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) ou sociétés de gestion de portefeuille (SGP) en espérant rester la banque dépositaire du client. Ce type d’accord permet aussi à l’employeur de se séparer de salariés peu efficaces par un moyen plus économique qu’un licenciement. Ce qui n’empêche pas le nouvel indépendant, après avoir déchanté de l’entrepreneuriat, de retrouver le confort du monde bancaire chez son ancien employeur comme chez un nouveau. La concurrence est rude dans le secteur sur les très bons profils.

Vers une culture de la rentabilité.

Le risque qu’une recrue soit sollicitée par la concurrence est à la hauteur de sa réputation. C’est une des raisons pour lesquelles certains établissements cherchent à casser les relations intuitu personae que les gérants de fortune entretiennent avec leurs clients et à limiter le développement de comportements individualistes à l’intérieur des équipes au profit de performances collectives.

C’est pourquoi ils commencent à privilégier depuis deux à trois ans la fixation d’objectifs communs. De plus, crise oblige, ces derniers tendent à évoluer. Il ne suffit plus seulement de collecter, il faut produire du PNB. C’est en fonction du PNB généré que sont attribués les bonus. « Passer d’une culture de collecte à une culture de rentabilité est un phénomène assez récent », note Isabelle Guyot-Sionnest. Les collaborateurs sont jugés sur la façon dont ils investissent les nouveaux encours. Mais « cette orientation pose un problème d’éthique. Faut-il ou non un PNB par client en banque privée ? Peut-on concilier le PNB avec l’intérêt exclusif du client ? », s’interroge, dubitatif, Gilbert Habermann.

Changer de modèle opérationnel.

« Les banques qui ont réussi à mobiliser leur organisation sur les différents leviers sont clairement sorties du lot. Cet environnement leur a donné de réelles raisons de repenser leur modèle opérationnel et d’aller plus loin dans la recherche d’efficacité et d’opportunités de développement tout en renforçant la qualité de service de leur clientèle », décèle Sébastien Lacroix. Tous aussi conscients de cette nécessité, la plupart des établissements financiers ont cependant concentré des efforts insuffisants pour s’adapter. « J’ai demandé aux acteurs concernés si la crise ne les avait pas poussés à revisiter leur modèle stratégique. Je pensais qu’il y aurait davantage de réflexions qui les conduiraient à se repositionner sur un cœur de cible, qu’il soit en haut ou en bas de la pyramide de la richesse. A ma connaissance, assez peu d’établissements, volontairement ou contraints, ont été amenés à se reposer les bonnes questions. La plupart d’entre eux semblent au contraire avoir été confortés dans leurs orientations », note Isabelle Guyot-Sionnest.

Il est pourtant difficile d’obtenir un modèle économique rentable en couvrant toutes les typologies de clientèle. Car la segmentation a un sens dès lors qu’il y a une distinction qui s’opère au niveau des profils des conseillers, des offres, de la tarification… Or, « quels engagements y a-t-il réellement derrière le discours marketing, derrière les promesses de services ? J’ai le sentiment qu’il y a trop rarement de réelle différenciation induite par la segmentation », regrette Isabelle Guyot-Sionnest. De fait, les établissements opèrent énormément de dérogations. Sur le seul sujet des tarifications, peu de clients finalement se voient appliqués les barèmes officiels.

Les dégâts de la segmentation.

La segmentation est une notion à manipuler avec précaution. Si elle a un mérite, celui de pousser la banque à trouver des profils en adéquation avec les clients, les remaniements réguliers qu’elle a engendré ont souvent eu pour effet d’exaspérer la clientèle et de compliquer le quotidien du conseiller.

Certaines banques ont mené ces changements de manière rigide, en édictant une règle applicable à tous les clients sans exception, quitte à perdre la relation ; d’autres ont continué à gérer les exceptions avec comme difficulté de composer avec des portefeuilles hétérogènes. Sans compter que depuis quelques années, au-delà des seuils d’éligibilité pour lesquels la définition n’est toujours pas arrêtée, le critère qui prévaut est non pas le patrimoine confié mais le patrimoine potentiel. Ceci afin d’être sûr de ne pas arriver après la bataille. Cependant, aussi prometteur que puisse être le client, dans bien des cas, le potentiel ne se transforme pas. Ainsi, la démarche, louable dans ses intentions, favorise la disparité des portefeuilles qui, très souvent, ne font pas l’objet de revues régulières pour rétablir une cohérence.

La banque privée tirée vers le bas.

D’une année sur l’autre, un même problème demeure : lorsque l’on parle de banque privée, de quoi parle-t-on ? Il y a quelques années, le client éligible devait disposer d’un patrimoine financier supérieur à 1 million d’euros pour les grands établissements et d’environ 400.000 euros pour les structures entrepreneuriales. Aujourd’hui, la moitié des acteurs de la Place traite comme clientèle haut de gamme les ménages dont la richesse oscille entre 150.000 euros et 1 million d’euros. « La clientèle affluent tire vers le bas la banque privée », juge Isabelle Guyot-Sionnest.

En revanche, une partie de la profession pratique des exclusions. Il fut un temps où tous les établissements accueillaient tous les publics. Epoque révolue pour plusieurs d’entre eux qui, depuis la crise, écartent certaines typologies de clients, ceux qui, dès l’entrée en relation, semblent difficiles à satisfaire (également davantage sujets à provoquer des contentieux) ou disposent de sources de revenus laissant à désirer (au-delà des clients politiquement exposés).