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Une déclinaison locale des décisions centralisées

Société de gestion

Une déclinaison locale des décisions centralisées

Deutsche Bank a réuni ses activités de gestion d’actifs et de gestion de fortune dans Deutsche Asset and Wealth Management

Sur l’allocation d’actifs, le gestionnaire a mis en place un processus permettant de décliner pour chaque client la vision du groupe

En octobre dernier, Deutsche Asset and Wealth Management (DeAWM) a annoncé la nomination  de Joseline Hobson au poste de Head of Global Client Group pour la France. A la tête d’une équipe de neuf personnes, elle est aujourd’hui chargée de distribuer l’offre de DeAWM en France aux institutionnels et aux distributeurs. Cette équipe commerciale travaillera aux côtés de celle dédiée aux clients privés (Wealth Management) à Paris, dirigée par Yvan Quartenoud.

Si chacune d’entre elles suit sa clientèle propre, elles utilisent toutes deux aujourd’hui une même plate-forme de produits et de services communs à tout le groupe. Et parmi  ceux-ci, le service d’allocation, développé par l’équipe Multi Asset Group (MAG), dirigé par Arnaud de Servigny. Ce dernier a mis en place un processus à la fois très normalisé et laissant assez de latitude aux équipes pour adapter les allocations élaborées par le groupe à chaque client au niveau local, qu’il soit particulier ou institutionnel.

Vision commune.

Tout commence par la tenue, chaque mois, d’un Comité d’investissement global (le GIC, pour Global Investment Committee), présidé par Arnaud de Servigny, responsable du Multi Asset Group et chief investment officer (CIO) de la gestion privée (Wealth Management). Ce comité est chargé de définir une allocation cible dont la performance est mesurée. 

Cette allocation est ensuite déclinée au niveau régional lors de comités d’investissement régionaux (RIC, pour Regional Investment Committee). Ces derniers prennent non seulement en compte des particularités régionales, mais ils présentent aussi un caractère plus tactique que le portefeuille global.

Enfin, dans chacune des régions, des gérants sont chargés de choisir les produits pour construire les portefeuilles pour leurs clients. « L’implémentation de l’allocation est donc issue d’une vision commune et devient ensuite plus précise, au fur et à mesure que l’on se rapproche du client final », explique Arnaud de Servigny. 

Une liberté... 

Selon les clients ou les zones géographiques, des différences peuvent apparaître entre le portefeuille global de référence (GIC) et celui proposé aux clients.  Cela permet à la société d’équilibrer les vues globales et locales. 

Raisonner uniquement en global pourrait en effet provoquer une perte d’adhérence des équipes car les allocations peuvent ne pas correspondre, dans certaines régions, aux besoins des marchés ou ne pas correspondre au type de clientèle prédominante dans la région. Pour la clientèle institutionnelle, par exemple, les portefeuilles peuvent être très proches des indices (et dits benchmarkés), tandis que sur de la clientèle de particuliers, les portefeuilles peuvent être constitués de manière à se rapprocher de stratégies de rendement absolu. 

De la même manière, toujours pour les clients particuliers, les portefeuilles peuvent avoir un fort biais local, à cause notamment de différences culturelles ou de fiscalité, ce qui est moins le cas pour les institutionnels. 

... sous contrôle. 

Cette organisation laisse donc une grande latitude non seulement aux équipes locales, mais aussi à chaque gérant pour adapter son portefeuille. Cependant, cette latitude reste sous étroit contrôle. En effet, la performance des portefeuilles locaux relative au portefeuille global est mesurée et ensuite, la performance apportée par chaque gérant par rapport aux recommandations qui leur sont faites est elle aussi examinée. 

Ainsi, explique Arnaud de Servigny, « nous avons déplacé la valeur sur l’allocation plutôt que sur le choix des valeurs ». Il estime en effet que cette dernière activité peut se révéler plus aléatoire : « Une suractivité peut entraîner une dégradation de performance. Ainsi, nous avons remarqué qu’en prenant un benchmark statique mais bien diversifié, il est déjà possible de se retrouver dans le premier ou le deuxième quartile Morningstar. Nous voulons donc rester très organisés dans notre approche pour arriver à rester dans le premier quartile en ayant une vision la plus rationnelle possible et éviter, tant que faire se peut, que le choix de valeurs basé sur des critères d’affinité ne dégrade la performance de l’allocation », explique-t-il.

Ce qui n’empêche pas une partie de la gestion de proposer des solutions plus agressives et éloignées des indices. « Mais il y a deux manières de le faire : le gérant star ou l’innovation en utilisant les ‘risk premia’, ou des rebalancements dynamiques couplés à des outils de maîtrise du risque. C’est l’innovation que nous voulons privilégier. »

Gestion du risque. 

Ainsi, indépendamment des choix d’allocation qu’ils ont faits (qui suivent de près ou de façon plus éloignée le portefeuille global ou local), les gérants peuvent, s’ils le veulent, utiliser les solutions proposées par le service de risk ingeniering et les intégrer dans le portefeuille proposé au client. « L’équipe de risk engineering comporte 20 personnes, gère 35 milliards d’euros et peut apporter à chaque gérant des solutions produits lui permettant de contrôler le niveau de risque de son portefeuille », précise Arnaud de Servigny.

Finalement, « cette année a été bonne pour les clients et les portefeuilles car nous avons été orientés sur les actions », conclut Arnaud de Servigny. 

Pour l’année prochaine, le gérant estime que les marchés développés sont aujourd’hui correctement valorisés. Le portefeuille global est donc revenu à une position intermédiaire, entre produits de taux et actions, avec une légère augmentation de l’exposition aux produits offrant de la convexité comme les convertibles. 2014 pourrait être une année intéressante pour le multi-asset

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