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Société Générale, l'ultime étape d'une transformation

Le plan du groupe se veut raisonnable. Quelques spécificités pourraient être payantes à long terme.

Sa vision du métier de banquier a changé. Société Générale s’inscrit désormais dans un modèle de « banque universelle équilibré », « gérée comme une entreprise industrielle », sur « des bases solides », avec « un strict respect des règles de ’compliance’ » et « un développement des fonctions risques au niveau mondial ». Lors de la présentation de ses objectifs pour l’exercice 2016, Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale, a daté le début de cette nouvelle ère : 2010. La banque rouge et noire a alors dû procéder à « un changement de culture », avec « l’ambition de devenir la banque de référence en matière de satisfaction clients », et à une cure d’amaigrissement. Cette transformation doit lui permettre de « générer une croissance et une rentabilité durables ». Mais elle ne sera achevée qu’après 2016.

Les « synergies » sous-tendent le « potentiel de croissance organique » du groupe. Elles reposent sur « un équilibre à maintenir ». Société Générale se place dans la continuité, soulignant que les ventes croisées (5,5 milliards d’euros en 2013) fournissent déjà 25 % du total de ses revenus, contre 11 % en 2011. Ses synergies de revenus seront accrues par une plus grande coopération entre la banque privée en France et les réseaux de détail, la mise en oeuvre d’initiatives de coopération sur toute la chaîne de services aux investisseurs, le développement de l’offre de bancassurance et par une plate-forme de global transaction banking en phase avec les besoins de toutes les entreprises clientes. Cette dernière est intégrée au pilier dédié à la grande clientèle et aux solutions investisseurs dont les synergies de revenus sont, par construction, au coeur de son modèle (L’Agefi Hebdo du 10 octobre 2013).

L’international pour le long terme. Cela doit générer des économies d’échelle, après un programme de réduction des coûts de 1,45 milliard d’euros pour la période 2012-2015 et un nouveau plan triennal de  900 millions lancé en 2013. Ainsi, « le plan d’économies [600 millions d’euros par an, NDLR] permettra d’atténuer l’impact des surcoûts réglementaires [300 millions, NDLR] et de financer les investissements [1 milliard d’euros, NDLR] », explique Société Générale, dont l’augmentation des frais de gestion doit être limitée à 1 % par an – pour 3 % de croissance annuelle des revenus. La posture est « dans l’ensemble raisonnable », estime CM-CIC.

Il reste toutefois des spécificités à Société Générale qui peuvent être perçues comme des atouts, des paris risqués ou des handicaps. C’est le cas de son pilier « banque de détail et services financiers internationaux » dont elle attend une croissance annuelle de 5 % par an – à comparer à +3 % pour le deuxième pilier, « banque de grande clientèle et solutions investisseurs », et +1 % pour celui de la « banque de détail en France ». Le plan du groupe « repose sur une amélioration à l’international qui, pour beaucoup, ne dépend pas de la banque, constate CM-CIC, d’où la prudence qu’il peut susciter ».

Les investisseurs ont sanctionné la valeur. Le contexte géopolitique en Russie l’explique : 20 % du produit net bancaire (PNB) de la banque de détail à l’international du groupe en est issu. Avec ce pari risqué pris au cours de l’ère précédente, celle de Daniel Bouton, Société Générale, dont la mise dans Rosbank est désormais quasiment de 100 %, joue de malchance. Le groupe a dû passer une dépréciation d’écart d’acquisition dans ses comptes du premier trimestre de 525 millions d’euros, liée au ralentissement de l’économie russe, à la baisse des parités de change rouble-euro et à la hausse de la prime de risque associée au pays. « Notre stratégie en Russie s’inscrit dans une perspective de long terme », a beau répéter Bernardo Sanchez Incera, directeur général délégué (L’Agefi Hebdo du 27 mars 2014), le message ne passe pas. Et le groupe n’a pas réussi à convaincre de sa capacité à y dégager une croissance annuelle moyenne de 7 % des revenus. « Nous estimons que le marché donne trop d’importance à la Russie eu égard à sa contribution aux profits du groupe (5 % en 2013) », tranchent les analystes de Natixis.

Dans ce contexte, Société Générale n’a pas pu mettre en évidence ses ambitions en Afrique, un continent qui représente 5 % de son PNB actuel dans 15 pays (contre 6 % pour l’Europe de l’Est et autant en Asie-Pacifique) : une croissance annuelle de ses revenus de 7 %, comme en Russie, et la possibilité, en tant que troisième acteur international sur ce continent, de créer un pont avec l’Asie. Le fait est que les perspectives de développement en Afrique sub-saharienne se situent plutôt à quinze ans…

Des perspectives conservatrices. En tous les cas, le groupe a diversifié ses expositions géographiques (deuxième acteur en Roumanie, troisième en République tchèque, etc.). Tout comme ses métiers en « banque de grande clientèle et solutions investisseurs », qui regroupent la banque de financement et d’investissement (BFI), les métiers titres, la banque privée et la gestion d’actifs – avec Lyxor qui lui est directement rattaché. Newedge, dont Société Générale a repris les 50 % de capital de Crédit Agricole SA (en même temps qu’il lui a cédé 5 %  dans Amundi, désormais détenu à 20/80), est rattaché à la direction des marchés. Sur ce segment (au sein d’une BFI dont le PNB devrait croître de 3 % et les risques pondérés de 5 %), le plan repose sur « des perspectives assez conservatrices de taux de croissance des revenus », relève Pierre Chedeville chez CM-CIC Securities : +1 % sur les actions sachant que « 2013 constituait une base de comparaison élevée et parce que le groupe se montre prudent face aux ajustements prudentiels », explique la recherche de Natixis.

Pierre Chedeville est davantage surpris par un même taux de croissance annuel moyen (TCAM : +1 %) sur les activités de taux, changes et matières premières « compte tenu de la faiblesse actuelle de cette activité, jugée structurelle par la société. En revanche le TCAM sur les financements devrait être de 8 %, grâce à un développement centré sur les ’corporates’ et les financements structurés (plus rentable). » Mieux, les services aux investisseurs profiteront de l’acquisition complète de Newedge avec un TCAM de 12 %. Quant à l’ensemble banque privée et gestion d’actifs, il se situe à 4 %.

Le groupe s’est également montré prudent pour sa banque de détail en France, avançant un TCAM de 1 %. Malgré la fermeture de 30 à 40 agences (1 %) chaque année, dont l’impact social sera absorbé par la réorganisation des réseaux et les départs à la retraite (1.400 en 2014), l’aboutissement à un système d’information commun entre les enseignes Société Générale et Crédit du Nord début 2016 lui permet d’investir. Société Générale a ainsi signé un partenariat mondial avec Microsoft afin que tous les postes de travail puissent accueillir des services numériques et renforcer la mobilité des conseillers. En outre, tandis qu’il détient désormais 95,93 % de Boursorama aux côtés de Caixa, le groupe de La Défense fixe à sa banque en ligne l’objectif de passer de 500.000  à 1,5  million de clients en 2020. Et, si celle-ci s’est retirée de Grande-Bretagne, elle pourrait s’implanter dans d’autres pays d’Europe où il n’y a pas de leader de la banque en ligne. C’est le cas en Espagne. Caixa deviendrait alors un allié stratégique.

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