Interview de Frédéric Oudéa

« Nous voulons être champion de France du conseil en épargne »

Alexandre Garabedian, Sylvie Guyony et Franck Joselin
Frédéric Oudéa, directeur général du groupe Société Générale, dévoile à L’Agefi les premières actions par métiers préfigurant son plan 2021-2025.
Frédéric Oudéa, directeur général du groupe Société Générale

De la crise de 2008 à celle du Covid-19, quel bilan tirez-vous de vos douze ans à la direction générale ?

Je dirige le groupe depuis le début de la crise financière. L’entreprise a surmonté les différentes épreuves et s’est remarquablement transformée. Nous nous sommes recentrés sur nos missions au service des clients en cessant les activités de marchés pour compte propre et en développant celles où nous sommes en mesure d’apporter de la valeur aux clients grâce à des expertises reconnues. Au cours des dix dernières années, nous avons également considérablement renforcé notre solidité financière. La crise du Covid-19 vient valider ces transformations en montrant notre capacité de résilience et le rebond de nos métiers. Au troisième trimestre 2020, nous avons même publié des revenus en hausse par rapport à 2019 et notre niveau de capital reste très solide. La qualité de notre portefeuille de crédits reste excellente et, en valeur absolue, la masse des crédits en défaut est stable entre fin juin et fin septembre. A fin 2020, le coût du risque pourrait atteindre 70 points de base, la fourchette basse de nos prévisions, et il devrait baisser l’an prochain. Enfin, le métier de banquier a retrouvé tout son sens dans cette crise, aussi bien à travers l’accompagnement des clients que des collaborateurs. Le monde vit une crise d’une portée exceptionnelle et le rôle des banques sera plus que jamais déterminant dans les prochains trimestres.

Comment envisagez-vous l’avenir ?

Avec la nouvelle direction du groupe, en place depuis cet été, nous travaillons à notre prochain plan stratégique à horizon 2025 que nous annoncerons courant 2021, lorsque nous aurons plus de visibilité sur l’environnement économique et réglementaire. Nous donnerons auparavant au marché nos trajectoires pour certains métiers et géographies. Nous avons par exemple déjà annoncé nos plans pour notre filiale ALD, et Komercni banka en République Tchèque. Nous avons également lancé une étude sur le rapprochement possible de nos deux réseaux de banque de détail en France (la Société Générale et le Crédit du Nord). Nous annoncerons l’issue de ces importants travaux le 7 décembre, de même que les perspectives pour Boursorama qui poursuit sa dynamique de conquête avec près de 3 millions de clients dès 2021. Nous avons la conviction que nos modèles de banque de détail sur le marché français ont des atouts très différenciants.

Avec quel effet sur le cours de Bourse ?

Nous faisons un travail de fond sur notre business model qui vise à améliorer durablement notre compétitivité commerciale et financière. Notre trajectoire stratégique de moyen terme devrait donner confiance aux investisseurs sur les perspectives du groupe, au-delà du rebond observé au troisième trimestre et de la capacité de reprendre le paiement des dividendes quand cela sera de nouveau autorisé par le superviseur.

Nous nous préparons à une nouvelle étape, qui nous impose de penser différemment, de nous adapter à des mutations structurelles majeures que la crise n’a pas fait naître mais a accélérées. Nos évolutions stratégiques vont être notamment guidées par les transformations digitales et les enjeux RSE (responsabilité sociale et environnementale, NDLR). A l’avenir, le client particulier ira voir son banquier avant tout pour du conseil ; les autres services seront principalement assurés à distance. Nous voulons par exemple être champion de France du conseil en épargne. Nous allons mettre en place une architecture ouverte sur ces solutions pour l’épargne, avec une orientation très forte sur l’investissement responsable. Nous voulons également accompagner proactivement les enjeux de transition énergétique et avons annoncé à cet égard un objectif de réduction de 10 % de l’exposition de nos portefeuilles de crédit au secteur de l’extraction du pétrole et du gaz d’ici à cinq ans en accompagnant nos clients dans leur propre transformation : nous sommes une des premières banques à s’engager ainsi sur une baisse en valeur absolue.

Et réduire le nombre d’agences en fusionnant vos réseaux…

Nous sommes encore en phase d’étude sur le rapprochement de nos réseaux avec plusieurs objectifs en tête. Nous voudrions maintenir un ancrage territorial fort. La rationalisation des réseaux se ferait donc sans recul dans les territoires. Nous pourrions être amenés à faire des regroupements lorsque deux agences se font face à Paris ou dans les grandes métropoles régionales, en préservant une présence locale grâce à des effets de taille, avec aussi une gouvernance proche du terrain (pour les décisions de crédit, par exemple). Nous voudrions également bâtir sur la forte complémentarité des deux réseaux qui ont chacun leurs points forts en matière d’accompagnement des différents types les clientèles (particuliers, professionnels, petites et grandes entreprises). Enfin, nous voudrions investir avec le maximum d’efficacité, en passant de deux systèmes d’information à un seul.

L’architecture ouverte en épargne induit-elle la cession de Lyxor ?

Je n’ai pas de commentaire concernant Lyxor. Nous avons signé en novembre dernier de nouveaux accords de distribution (en matière de produits d’investissement et d’épargne ainsi qu’en conservation de titres, NDLR), avec Amundi qui reste notre partenaire privilégié, mais non exclusif. D’autres partenariats seront annoncés prochainement.

Supprimer 640 emplois en net, dont 400 en banque d’investissement, après 1.200 en 2019, est-ce renoncer à certains métiers ?

Non, nous ajustons notre gamme de produits structurés durement affectés pendant la crise. Cette activité reste porteuse, notamment car les taux demeureront quasiment nuls pendant longtemps et ces produits structurés offrent aux clients des solutions d’investissement avec une protection du capital et du rendement. Nous faisons évoluer la nature des produits vendus. En cas de nouvelle crise sur les marchés, nous voulons que les risques et leurs impacts potentiels sur nos résultats soient au moins divisés par deux par rapport à 2020. Les conséquences sur l’emploi portent en partie sur les équipes métiers mais aussi les fonctions associées. Par ailleurs, les autres ajustements envisagés dans certains business et fonctions visent à améliorer notre efficacité opérationnelle et répondre aux enjeux spécifiques de leurs activités. Sur le plan social, fidèles à notre engagement d’employeur responsable, nous encourageons la mobilité interne et il n’y aura pas de départs contraints. 

Aux dépens de la culture du groupe ?

Société Générale garde sa culture de pionnier et d’entrepreneur. Nous voulons être en capacité de faire évoluer nos métiers fondamentaux, mais aussi d’en inventer et faire grandir de nouveaux. Boursorama ou ALD sont des businesses développés au sein du groupe, qui étaient tout petits il y a 10 ans et ils sont aujourd’hui leaders sur leurs marchés. Rares sont les banques capables de bâtir de telles success stories. Nos présences géographiques sont aussi différenciantes. Prenez l’Afrique : il y aura 2 milliards d’Africains en 2050. Alors que certaines banques internationales se retirent du Continent, nous serons présents dans la durée pour accompagner ce potentiel de croissance.

Anticipez-vous une accélération des concentrations bancaires ?

Les sujets de concentration sont beaucoup plus compliqués dans le secteur bancaire que dans l’industrie, principalement à cause du carcan réglementaire qui s’impose aux grandes banques et dicte les conditions de regroupement. Aujourd’hui nous assistons surtout à des fusions domestiques dans la banque de détail, de taille petite ou moyenne. D’ailleurs l’étude que nous conduisons en vue de combiner nos deux réseaux en France, s’apparente à une opération de consolidation domestique, comme il en existe en Italie ou en Espagne. Cela ne pose pas de problème de réglementation. Mais rapprocher deux banques de taille significative, présentes dans plusieurs pays de la zone euro, qui plus est sur des métiers parfois différents, est beaucoup plus complexe, dans un marché européen encore fragmenté et avec le poids de certaines réglementations nationales. Des avancées sont attendues sur ces sujets. Ce pourra être le cas lorsque la construction de l’Union bancaire et de l’Union des marchés de capitaux reprendra. Avec la crise du Covid, ça n’est probablement pas le sujet européen prioritaire. Espérons que la présidence française de l’Union européenne au premier semestre 2022 y porte à l’inverse une attention particulière.