« Nous voulons démocratiser les actifs privés »

Pour se faire une place dans le secteur du wealth management, Schroders mise sur la croissance externe et son offre en actifs privés. La directrice Europe détaille sa stratégie de développement et de distribution
Karine Szenberg, directrice Europe de Schroders. @Stéphane Michaux

2020 s’achève un peu comme elle avait commencé. Comment avez-vous traversé cette année si particulière ?

L’année a été caractérisée par trois périodes bien distinctes. Au début de la crise du Covid-19, nous avons connu des rachats de la part de certains clients qui ont préféré prendre leurs bénéfices sur des positions en actions et sur les marchés émergents. En mars et avril, l’activité a naturellement ralenti malgré des échanges réguliers car la profession a dû se se réorganiser et s’équiper pour faire face à la situation. Une reprise des flux a eu lieu dès le mois de mai, avec une accélération du momentum en août. La demande en ESG et actifs privés a notamment fortement augmenté.

Cette dynamique se retrouve dans les chiffres de collecte de septembre et octobre. En trois mois, les encours du groupe ont augmenté de 9 milliards de livres : ils sont passés de 525,8 milliards fin juin à 536,3 milliards au 30 septembre. Les raisons de ce rebond reposent sur plusieurs mandats gagnés avant la crise et dont les investissements ont été repoussés à la rentrée. La reprise en plusieurs phases est observable aussi bien en France que dans le reste de l’Europe.

Quelle place occupe le marché français au sein de la stratégie globale du groupe ?

La stratégie du groupe a été de s’internationaliser progressivement en misant à la fois sur les expertises des filiales locales et sur les opportunités de croissance externe. L’objectif de toute acquisition est d’apporter une compétence complémentaire qui peut être distribuée dans le monde entier. Les opérations menées ces dernières années répondent à cet objectif : Brookfield Investment Management (ABS et MBS) en 2016, Adveq (private equity) en 2017, BlueOrchard « impact investing » et Secquaero (ILS) en 2019. Notre expertise immobilière, fortement tournée vers le marché anglais, a également été renforcée, grâce à l’acquisition du spécialiste de l’immobilier hôtelier Algonquin Management Partners en 2018 et le renforcement d’équipes de gestion et d’acquisition en Allemagne avec Blue Asset Management.

Pour continuer à croitre en France, où nos ambitions sont très fortes, nous répliquons à notre échelle la stratégie globale du groupe dans le but de compléter notre offre d’actifs privés. En 2014, notre équipe de quinze salariés gérait 4,4 milliards d’euros d’encours. Nous en gérons à présent 9,6 milliards, avec près de 70 collaborateurs. Nous avons créé il y a cinq ans le pôle de financement d’infrastructures en dette et actions. Il est désormais une société de gestion française reconnue sur le marché avec près de 2,7 milliards d’euros d’encours. Les actifs privés (immobilier, infrastructure, hôtellerie et private equity) représentent un axe stratégique pour le groupe et un important vecteur de croissance. La France a donc un rôle important à jouer pour servir son propre marché mais aussi pour proposer ses solutions au reste de l’Europe.

Votre ambition en croissance externe devrait être facilitée par le mouvement de consolidation du secteur la gestion d’actifs. Comment comptez-vous profiter de cette dynamique ?

Nous restons alertes sur le sujet et regarderons les opportunités nous permettant d’être présents sur des classes d’actifs que nous ne proposons pas encore, tout en étant majoritaires. Cela étant dit, le positionnement de Schroders n’est pas de rechercher une fusion avec un gros acteur. De telles opérations permettent certes des économies d’échelle à terme, mais impliquent d’importants travaux d’organisation interne. Nous préférons rester focalisés sur le développement de solutions pour nos clients.

Qu’en est-il de votre stratégie de distribution pour les investisseurs privés ? Schroders ne dispose pas de réseau en propre…

Le groupe a la volonté de développer la gestion de fortune au niveau mondial, notamment le segment high networth. Cette ambition s’est notamment traduite par l’acquisition de Cazenove Capital en 2013. La gestion de fortune représente aujourd’hui plus de 10 % de nos encours mondiaux. L’acquisition de multi family offices est un des leviers de notre stratégie. Nous sommes convaincus qu’il y aura des consolidations dans ce secteur et nous voulons en bénéficier. Cela fait d’autant plus sens pour nous que la dimension familiale est partie intégrante de notre ADN. J’en veux pour preuve l’actionnariat du groupe Schroders, toujours détenu à 47 % par ses fondateurs historiques. Nous avons l’offre de solutions pour adresser le marché des family offices et restons très alertes, en particulier sur les marchés asiatiques et anglais.

Du côté de la clientèle intermédiée, nous travaillons beaucoup avec les assureurs, les réseaux bancaires et les banques privées. Concernant les conseillers en gestion de patrimoine (CGP), nous accompagnons la dynamique de développement de la profession et travaillons principalement avec de grandes structures. Les CGP représentent une petite partie de notre activité car notre offre se concentrait historiquement sur les investisseurs institutionnels. Nos équipes ont misé sur ce segment pour accélérer notre développement, plutôt que de créer une structure dédiée aux CGP. Nous continuons toutefois à développer notre offre de solutions pour répondre aux besoins des clients finaux en misant sur l’innovation. Comme pour les family offices, nous observons une dynamique de consolidation dans le secteur dont nous pourrions profiter pour nous recentrer sur les grands cabinets.

Construire une offre globale complémentaire peut être compliqué tant les attentes des clients varient d’un pays à l’autre. Quelles différences observez-vous entre les épargnants européens ?

La principale différence concerne les niveaux de maturité de la demande en investissements responsables. La France fait partie des pays européens les plus avancés, notamment grâce à l’action des pouvoirs publics, très désireux de la rendre en pointe sur le sujet. La demande est moins forte dans certains pays où cette maturité est moindre.

Un peu partout en Europe, on observe également une forte dynamique de la demande en actifs privés mais l’offre se heurte encore à deux principales limites. La première est le choix de la structure adéquate pour adresser une clientèle retail, la seconde est la question de l’illiquidité des actifs.

Nous voulons démocratiser les actifs privés car ils répondent à la demande des investisseurs. Les distributeurs peuvent plus facilement expliquer l’aspect tangible et l’intérêt direct lié à ces produits pour en faciliter la commercialisation. Ils sont également une réponse aux transformations que connait l’assurance vie avec le déclin du fonds euro.

Du fonds euro aux actifs privés…l’écart n’est-il pas trop brutal pour les particuliers ?

A première vue, oui, c’est un grand écart. Mais il faut bien comprendre que le changement sera progressif. Les investisseurs ont besoin d’accompagnement et de pédagogie. Il faut expliquer les risques liés aux changements de classe d’actifs. En réalité, la transition est déjà en cours. Le marché est obligé d’évoluer compte tenu du changement de paradigme de l’assurance vie et la volonté des assureurs de flécher davantage l’épargne vers les unités de compte.

Quel est le rôle des sociétés de gestion dans ce « changement de paradigme » ?

Il faut de nouveaux produits ! Nous devons proposer de nouvelles solutions d’investissement et pas seulement sur les actifs privés. Les réseaux ont besoin de fonds qui offrent une forte diversification, voire une exposition à des marchés désynchronisés. De notre côté, nous développons notre offre de fonds durables afin de répondre à la demande croissante pour ce type d’offre. Les sociétés de gestion doivent également donner plus de sens aux actifs cotés.

Mais j’insiste sur la nécessite d’accompagnement, indispensable en parallèle de l’offre produits. Investir dans un fonds les yeux fermés et regarder ses performances cinq ans plus tard n’a plus de sens. Les réseaux et les clients ont besoin de contenu pédagogique et d’outils d’aide à la décision. Chez nous, plusieurs collaborateurs des équipes marketing sont d’anciens journalistes, d’où un parti pris très « éditorial » dans toute la matière que nous produisons.

Dans cette logique de démocratisation des actifs privés, développerez-vous votre offre de private equity aux investisseurs privés ?

C’est justement l’une des raisons pour lesquelles nous avons davantage d’ambition sur le segment des family offices. Pour nous positionner auprès d’eux, nous souhaitons nous démarquer avec notre offre de private equity, d’infrastructures et d’immobilier hôtelier. Nous proposons à leur clientèle des fonds et des opportunités de co-investissement.

L’ouverture du non coté aux investisseurs privés pose la question de leur éligibilité aux supports. Pour investir dans ces placements, les particuliers doivent respecter certains critères. Cela passe notamment par des tickets d’entrée élevés, généralement autour de 100.000 euros. Ces montants sont accessibles à la clientèle des family offices et des banques privées.

Pour aller plus loin dans la démocratisation du capital investissement, il faudrait abaisser les seuils d’entrées dans ces fonds. Mais d’autres problématiques apparaitront, comme la structure juridique des produits et la liquidité. Cette dernière est une contrainte légale à laquelle doivent se plier tous les assureurs, même si certains investisseurs peuvent se permettre d’y renoncer.

Nous travaillons actuellement avec un assureur sur un projet de fonds de private equity sur la santé et la relocalisation. L’objectif est d’investir au moins 50 % dans des entreprises de santé basées en France, et l’autre moitié dans des sociétés étrangères du même secteur et qui voudraient s’implanter dans l’Hexagone. Notre expérience internationale nous permet d’initier des discussions avec des entreprises étrangères et de les encourager à créer une activité de recherche ou de production en France. Le fonds sera à destination des institutionnels, mais devrait avoir une déclinaison pour les investisseurs privés. Notre objectif est de le finaliser au second trimestre 2021.

Parmi les actifs privés, on retrouve également les infrastructures. Peuvent-elles se faire une place pour séduire une clientèle privée ?

L’infrastructure core en dette junior et en equity peut répondre à certains besoins des investisseurs privés. La dette senior, très utilisée pour les institutionnels, devrait avoir du mal à trouver un marché du côté des particuliers car ses rendements ne sont pas assez élevés pour une distribution au grand public (ils tournent autour de 2 à 2,5 % sur 10 ans).

Les performances des autres stratégies sont plus élevées, un avantage pour toucher un public plus large. Le rendement de la dette junior avoisine les 5 à 5,5 %, ceux du core infra equity entre 10 et 12 %. Le « grand écart » déjà évoqué est toujours important, mais il peut séduire les particuliers qui recherchent une faible volatilité. Ces actifs étant stratégiques, ils sont moins impactés par les crises et retournements de cycles économiques.

Toutes les sociétés de gestion parlent d’ESG aujourd’hui, créant parfois de la confusion pour les distributeurs. Comment éviter les greenwashers ? 

La façon la plus simple est de faire confiance aux labels d’Etat ISR et Greenfin. Pour autant, un fonds non labellisé peut être totalement ESG. Pour protéger les épargnants des greenwashers, l’AMF a émis de nouvelles règles. A partir de mars 2021, les fonds indiquant prendre en compte les critères ESG devront respecter davantage de règles, souvent tirées du cahier des charges du label ISR. Ce durcissement des règles vise à apporter plus d’explication et de transparence dans le DICI et prospectus des fonds.  

En tous les cas, les distributeurs ne peuvent pas s’exempter d’une analyse approfondie des fonds car le marché évolue beaucoup. Ils doivent se demander si la société de gestion explicite suffisamment sa méthode d’analyse, déterminer son objectif et sa trajectoire. Au-delà de la stratégie de gestion, le développement d’un outil interne ou d’une méthodologie propre est souvent gage que l’asset manager prend réellement en compte l’importance des enjeux ESG. 

Son engagement auprès des émetteurs doit également être passé au peigne fin. Exclure des sociétés ne suffit pas. Parfois, il vaut mieux les accompagner que les rejeter, ce qui implique un engagement plus ou moins fort pour les faire évoluer. Cette approche est dans notre ADN car l’engagement actionnarial est plus répandu au Royaume-Uni qu’en France. Nous avons l’expérience de ces discussions qui peuvent être longues. Nous adoptons une position de long terme car il faut généralement deux à trois ans pour voir des changements dans une entreprise. Si on ne détecte aucun signal positif passé un certain délai, nous prenons nos responsabilités. Mais ce n’est qu’en s’engageant individuellement ou collectivement que nous ferons avancer les choses dans le bon sens. Nous ne sommes pas obligés de tout faire seuls, l’alliance avec d’autres investisseurs est aussi très bénéfique.   

S’engager c’est aussi accepter d’ouvrir des discussions, parfois compliquées, avec nos clients. Certaines valeurs peuvent poser question et créer un débat. La discussion est alors essentielle : il faut expliquer au client la démarche de sélection des émetteurs et leur marge de progression, toujours avec une vision long terme. Pour cela, les gérants doivent être capables de défendre toutes leurs décisions.