Forum de la gestion privée

A l’heure d’une évolution majeure

Le 2e Forum de la gestion privée qui s'est tenu le 27 mars dernier a réuni responsables et décideurs d’une industrie en forte évolution
Plusieurs facteurs ont leur part de responsabilité dans cette transformation, à commencer par la réglementation et la digitalisation
Photos : Dimitry Jouan, Près de 250 personnes ont écouté attentivement les débats et interventions au cours du 2e Forum de la Gestion privée organisé par L'Agefi Actifs.

Si l’idée d’une transformation de la gestion privée a fait consensus au long du deuxième Forum de la Gestion Privée de L’Agefi Actifs qui s’est tenu le 27 mars dernier, la dynamique du changement a fait débat. Notamment à l’occasion de la troisième table ronde de la manifestation, consacrée à ce sujet.

La transformation se fait-elle à marche forcée ? Plus qu’une révolution, il semble que cette industrie connaît surtout une évolution dont le rythme s’est nettement accéléré ces dernières années. Trois facteurs ont été recensés qui expliquent les bouleversements et leur rapidité, au premier rang desquels, avec la directive MIF II en ligne de mire, on trouve sans grande surprise la réglementation. Le sujet a fait l’objet d’une table ronde lors de la manifestation au cours de laquelle le représentant de l’AMF a précisé les avancées obtenues de la part du régulateur européen des marchés financiers (Esma) sur des points qui ont pu soulever des inquiétudes de Place. En effet, il a été envisagé qu’il ne serait plus permis de commercialiser un produit risqué à une cible de clientèle au profil prudent. Sur ce point, les informations communiquées sont plutôt rassurantes pour le marché : le distributeur garde la responsabilité de l’élaboration du portefeuille financier du client et peut, au titre de sa diversification et de l’intérêt de cet investisseur, lui proposer des produits plus risqués.

Il n’en reste pas moins que cette construction des règles du jeu communautaire n’est pas forcément du goût des acteurs de la banque privée dont certains regrettent que des projets ne soient pas soumis à consultation. Cela étant, toujours au chapitre de la réglementation, la directive MIF II est aussi à l’origine d’une modification des modalités de rémunération, même s’il convient de rappeler que l’incidence de la suppression des rétrocessions est très différente selon l’organisation de la structure bancaire mais aussi selon le modèle d’organisation défini, qu’il s’agisse de la gestion libre ou de la gestion sous mandat. Pour les clients les moins fortunés des banques, il est à craindre que, en dépit de l’objectif visé par les régulateurs européens – à savoir une meilleure protection –, une partie des clients n’aient plus accès au conseil. Pour introduire un fonds tiers, pourquoi les banques se lanceraient-elles dans des procédures onéreuses de référencement, par exemple en l’absence de rétrocessions, si ce n'est en augmentant les commissions de gestion ? 

La digitalisation, autre facteur prépondérant. Parmi les facteurs participant à l’évolution de la banque privée, la digitalisation tient également une place essentielle. Lors la deuxième table ronde du Forum de la gestion privée consacrée à la digitalisation, Sofia Merlo, co-CEO de BNP Paribas Wealth Management, Laurent Bastin, directeur général d’Oddo Banque Privée, Patrice Henri, directeur général délégué d’Harvest, et Jean-Philippe Desbiolles, vice president cognitive solutions d’IBM Watson Group ont insisté sur la nécessité de répondre à la demande des clients en leur proposant non seulement des services de base – ou qui le deviendront – comme l’agrégation des comptes, mais aussi des offres plus sophistiquées telles que le conseil en investissement assisté par une intelligence artificielle ou la misela disposition d’outils de recherche jusqu’alors destinés aux institutionnels.

A coup sûr, ces développements digitaux permettront aux banques de faire face aux fintechs qui les concurrencent sur certains services rémunérateurs, comme la gestion de portefeuilles. Mais la digitalisation permet aussi aux établissements financiers de faire face au poids croissant de la réglementation en simplifiant les tâches incombant à la connaissance des clients (KYC) ou en offrant de puissants outils de relation client (CRM). Evidemment, ces outils exigent des investissements informatiques très importants mais aussi des changements dans les méthodes de travail ou les organisations. Mais c’est le prix à payer pour tirer profit des opportunités de la révolution digitale.

Un métier qui s'est complexifié. Au cours du débat consacré à la mutation de la gestion privée, un autre facteur a été retenu pour son influence dans la transformation de cette industrie : l’aspect sociologique, lié aux évolutions sociétales et au mode de consommation des clients. Sans doute ce dernier élément est à la base de la complexification du métier, qui s’explique en partie par la meilleure information du client. « En 1994, le généraliste était un spécialiste, a indiqué Patrick Folléa, CEO de Société Générale Private Banking lors de la troisième table ronde consacrée à la mutation de la gestion privée. Mais aujourd’hui, le métier s’est transformé et nécessite l’intervention d’experts et une œuvre collective. » A partir de ce panorama, selon Philippe Loiseau, associé chez Wavestone, la période des vaches grasses pour la gestion privée est terminée et ne reviendra jamais. Par ailleurs, «  il est nécessaire de revenir vers le client, et lui redonner l’importance qui est la sienne  », a-t-il ajouté.

Il en va de l’avenir de certains établissements dès lors que la mutation de la gestion privée ne touche pas uniformément les différents acteurs du métier. Interrogé à ce titre, Gilles Dard, managing director responsable de la Banque Privée chez Crédit Suisse, a précisé qu’il fallait distinguer les banques privées évoluant au sein d’une banque d’affaires, des filiales de gestion privée d’une grande banque ou de petites sociétés de gestion indépendantes. « L’érosion des marges, les pertes enregistrées peuvent se justifier par un business model de la gestion privée grevé par les réglementations qui se sont greffées, mais aussi par l’importance des coûts générés du fait des process à revoir et de la nécessaire expertise humaine  », a-t-il précisé.

Selon Patrick Folléa, les filiales des banques à réseau profitent néanmoins d’un effet de mutualisation des coûts en commun avec les réseaux. Cette mutualisation permet un partage des coûts fixes, ce que ne peuvent connaître les banques privées sans réseaux. Cela dit, la rentabilité des banques privées n’est pas liée à une question de taille. Il existe sur le marché des petits établissements rentables… et d’autres non. Dans ce cadre, les family offices, qui peuvent tenter par leur approche, ne sont pas considérés comme des concurrents directs aux banques privées. « Il y a de la place pour tout le monde », a reconnu Patrick Folléa. Un family office est une entité indépendante du côté du client avec lequel les banques privées travaillent, a-t-il ajouté.

La banque privée dans le futur. Restait aux différents intervenants de la dernière table ronde à se prononcer sur ce que sera, selon eux, la banque privée à un horizon de cinq à dix ans. Si la réglementation est attendue en hausse, c’est surtout l’arrivée des « avatars » qui inquiète, notamment la concurrence via internet. « Sur le plan des revenus, les dix prochaines années seront consacrées à l’amélioration des revenus », a prédit Sophie Breuil, council advisor chez Neuflize OBC. « Mais la réduction des coûts n’est pas encore achevée et il va falloir que le monde de la banque privée soit en mesure d’offrir des offres et services de valeur à ses clients. A ce jeu, le digital n’est pas la panacée et il faudra accompagner le client  », a rappelé la responsable. Pour sa part, Gilles Dard a estimé que le business model de la gestion privée sera plus résilient que maintenant. Pour son établissement, ce dernier compte jouer la carte de la diversification en développant son activité crédit et en diversifiant également sa clientèle, amenée à s’ouvrir à des « semi-institutionnels ».