Concentration, la valse à deux temps des CGP

La concentration des CGP est en marche. Avec l’arrivée des fonds de private equity les gros cabinets accélèrent leur croissance, mais les petits ne semblent toujours pas affectés par le mouvement et sont toujours plus nombreux.
(Pixabay)

Cyrus Conseil, Herez, Astoria Finance, Crystal, Patrimmofi, Carat Capital... La liste des cabinets de CGP ayant activement participé à la concentration dans le secteur de la gestion patrimonial est longue et s’agrandit jour après jour. Depuis quelques mois, il ne se passe pas une semaine sans qu’un acteur annonce l’arrivée d’un fonds d’investissement à son capital ou l’acquisition d’un concurrent.

Après avoir vu le monde des plateformes se regrouper pour donner naissance à deux acteurs indépendants majeurs (Nortia et Alpheys) c’est donc au tour des cabinets de rentrer dans une phase de concentration majeure. Oui… mais pas complètement ! Si le phénomène, qu’on attend depuis des années, semblent bien s’accélérer, il ne touche encore qu’une partie restreinte de la profession.

« Les petits cabinets ne sont pas du tout concernés par ce mouvement et ils continuent de représenter 45 % (1) de la population des CGP, qui augmente elle toujours en nombre », expliquait David Charlet, président de l’Anacofi, au micro de l’Agefi Actifs lors des universités d’été de l’association début septembre. Au sein de ses adhérents c’est même uniquement les deux premières catégories (représentant les plus gros cabinets) parmi les six de la segmentation de l’association, qui sont concernés par cette concentration. « Les acteurs de la seconde catégorie, qui font entre cinq et dix millions de chiffres d’affaires, ont été divisés par trois », révèle David Charlet. Ces acteurs-là ont donc bien été rachetés ou ont fusionné avec d’autres structures pour créer des entités plus importantes. Autre fait intéressant, la part de marché de ces deux grandes catégories d’acteurs n’a pas progressé en 2020.

Trompe l’oeil

C’est donc du côté des grands acteurs qu’il se passe quelque chose. L’impression forte que nous avons vient finalement d’un petit nombre et pas de la majorité, qui continue elle à grossir. A titre d’exemple, le nombre de cabinets à fin 2020 était de 3.542, selon le livre blanc 2021 publié par Apredia. Fin 2019 on en comptabilisait 3.437 et 3.281 fin 2018.

Autre trompe l’œil, le nombre de cession ou fermeture. En 2020, 179 cabinets ont été rachetés ou ont cessé leur activité, c’est moins qu’en 2019 (191), 2018 (255) et surtout 2017 (355). L’an dernier, les fusions de cabinets ne représentaient d’ailleurs que 5,2 % des structures ayant disparu, contre 7,5 % en 2019, 10,6 % en 2018 ou encore 18,8 % en 2016.

Tous ces éléments contre-intuitifs vont à rebours des discours bien connus de la profession selon lesquels les raisons de la concentration seraient principalement que la pression réglementaire et les investissements dans le digital empêchent les plus petits acteurs de faire correctement leur métier. David Charlet rappelait d’ailleurs qu’en 2020, le chiffre d’affaires global de la profession était en léger recul de près de 10 %, mais que dans le même temps celui des plus petits n’avait baissé que de 250 euros ! Une goutte d’eau… Ces petits cabinets se portent bien et ne sont pas en passe de disparaître. « Quelle que soit l’évolution du métier dans les années à venir, il y aura toujours de nouveaux entrants avec des sorties naturelles de réseaux bancaires et de personnes souhaitant prendre leur indépendance de conseil », affirme Johan Didouche, directeur de la distribution externe de LBO France, une société de private equity qui n’a pas encore investi dans le marché des CGP mais s’y intéresse de près. En 2020, c’est par exemple 20 cabinets qui ont été créés.

Pour autant, il ne faut pas non plus minimiser le poids de la réglementation, qui reste selon l’étude d’Apredia, « la première cause d’abandon de la profession ». Alors la concentration serait-elle un leurre ? N’aurait-elle aucun impact sur la profession ?

Le private equity change la donne

Assurément non car elle touche à un élément déterminant : la notoriété. « Le métier continue de se professionnaliser et monte en gamme. Il a besoin de marques fortes qui seront des repères pour les épargnants », insiste Philippe Parguey, directeur général de Nortia. L’élément fondamental des derniers mois est l’arrivée massive des fonds d’investissement. Si Primonial et Cyrus Conseil ont fait office de précurseurs, ils ont été rejoints par une légion d’autres cabinets. Herez a accueilli Florac, Crystal s’est associé à Apax Partners, Patrimmofi a signé un accord avec Andera Partners et il y a quelques jours Carat Capital a annoncé son partenariat avec Parquest Capital. D’autres entités ont déjà franchi le pas ou le feront rapidement. L’important dans ces opérations, c’est la capacité donnée aux acteurs historiques d’accélérer leur croissance externe. Désormais, ils sont nombreux à pouvoir consolider leurs positions et créer des « champions » de la gestion de patrimoine. Quelle que soit l’industrie, l’émergence de marques fortes est toujours cruciale pour augmenter la notoriété de l’ensemble.

Or, c’est précisément là-dessus que les CGP sont à la traine. « Aujourd’hui, la part de marché des CGP est d’environ 8 % (2), indique Philippe Parguey. Elle devrait pouvoir passer à 10 % voire 15 % d’ici cinq ans. Ce qu’il manque pour que la profession explose c’est qu’un épargnant lambda sache que le métier de CGP indépendant existe. » Une vision que partage Meyer Azogui, président de Cyrus Conseil : « La proposition de valeur d’un CGP est, sans vouloir froisser les banques, dans la plupart des cas largement supérieure à ce qu’elles proposent, notamment du fait de la profondeur de notre offre. Mais le banquier est bien identifié, ce qui n’est pas notre cas. »

D’où l’intérêt de marques fortes portées par ces fameux champions et soutenues par des fonds d’investissement qui ont flairé le bon filon.

Une arrivée concentrée

Si les premiers à avoir investi, à l’image de Blackfin Capital Partners, Bridgepoint ou Naxicap, l’ont fait il y a plus d’une dizaine d’années, on assiste depuis deux ans à une arrivée massive des fonds d’investissement sur le milieu des CGP. « Nous avions identifié le segment depuis plusieurs années mais nous avons commencé à le travailler activement il y a trois ans », révèle Thomas Simon, directeur associé d’Apax Partners, qui a acquis une part majoritaire du groupe Crystal en avril dernier. Pour lui, quatre facteurs poussent à cette consolidation et à l’arrivée des fonds :

- Le poids de la réglementation, qui reste malgré tout de plus en plus fort et demande un back office et une expertise en conformité beaucoup plus importante que par le passé.

- L’investissement nécessaire dans le digital, plus difficile pour les petits acteurs.

- La faible part de marché des CGP sur l’épargne financière, notamment face aux banques et qui devrait, selon la quasi-totalité des observateurs, croître dans les années à venir.

- Une industrie encore atomisée et très concurrentielle, mais avec quelques acteurs déjà assez développés pour être des consolidateurs.

Si ces quatre éléments sont évidemment importants, ils n’expliquent qu’en partie l’intérêt récent des fonds. Pour le comprendre, il faut chercher ailleurs. « Depuis quelques années l’investissement en private equity se démocratise pour la clientèle patrimoniale. Cela a amené un rapprochement entre les CGP et les fonds puisque les uns se sont mis à distribuer les produits des autres. Cette proximité nous a permis de mieux nous connaître, ce qui facilite ensuite beaucoup les investissements », analyse Johan Didouche. Pour le représentant de LBO France la réglementation a aussi son importance, mais pas uniquement en raison de la pression qu’elle fait peser sur les acteurs en termes de conformité. « Le socle réglementaire semble désormais solide et surtout stable, note-t-il. Il y a encore quelques années le flou persistait, notamment sur la suppression des rétrocessions. Cette instabilité réglementaire n’était pas bonne pour l’investissement. » Le fait de voir la relative facilité avec laquelle les CGP ont intégré les différentes directives de Bruxelles a aussi rassuré les fonds d’investissement sur la capacité de ces derniers à s’adapter.

Autre élément, la crise du Covid-19. Elle n’a pas été étrangère à cette arrivée massive des fonds. « Les liquidités des fonds de private equity ont explosé ces dernières années, rappelle Pierre Decré, directeur associé de Parquest Capital. Or, la crise sanitaire a retardé le déploiement de ces capitaux et les fonds ont voulu miser sur des activités plus ‘sûres’ avec des revenus récurrents. C’est l’un des avantages majeurs de la gestion de patrimoine : une forte visibilité sur les revenus futurs. » La crise a également eu pour conséquence une surépargne très importante. Elle atteignait 157 milliards d’euros à fin juillet 2021, selon les chiffres publiés par la banque de France en début de mois. Un magot qui pourrait profiter aux CGP dans les prochains mois.

L’effet boule de neige est aussi déterminant. « Quand un premier fonds regarde un secteur et réalise une opération, un deuxième suit rapidement, puis un troisième et ainsi de suite », souffle Philippe Parguey. Ainsi, au fur et à mesure, les CGP cherchant des partenaires capitalistiques ont vu de plus en plus de fonds étudier leur dossier. « Plus de 40 investisseurs potentiels se sont penchés sur notre projet », confirme Georges Nemes, fondateur de Patrimmofi. Et quand un dossier leur passe sous le nez, ils en cherchent un autre…

Une profession vieillissante

Dernier aspect et non des moindres, la démographie du secteur. Les dirigeants de cabinets proches de la retraite sont nombreux. En 2020, la moitié des dirigeants étaient âgés de 50 ans et plus, selon Apredia. L’âge moyen des CGP était de 51,1 ans (contre 50,1 ans en 2019 et 50,3 ans en 2015). « En 20 ans, le vieillissement des dirigeants CGP est manifeste », notent les auteurs du livre blanc. Ainsi, les moins de 40 ans, qui représentaient 40 % de l’effectif total en 2000 n’étaient plus que 17 % en 2020 (18,4 % en 2019). En outre, l’augmentation du prix des cabinets, sous l’impulsion de l’arrivée des fonds d’investissement, pousse de nombreux dirigeants à profiter de l’occasion pour céder leur structure.

Une augmentation des multiples qui peut d’ailleurs freiner les ardeurs de certains. « Aujourd’hui, nous jugeons que les prix pratiqués sont excessifs, c’est la raison pour laquelle nous n’avons pas encore investi sur le secteur mais que nous restons attentifs », précise Johan Didouche, qui rappelle que les dossiers se négocient actuellement entre 12 et 14 fois l’EBITDA, contre moins de 10 il y a encore quelques années. Cette inflation est-elle justifiée ? « Le potentiel de création de valeur lié à ces rapprochements permet de maintenir la rentabilité de l’ensemble de l’opération pour les actionnaires et nos investisseurs », estime Thomas Simon. Ce dernier rappelle d’ailleurs que cette flambée des prix se constate dans tous les secteurs prisés par le private equity. « C’est un phénomène habituel quand plusieurs plateformes de consolidation se forment sur un marché, avec a fortiori le soutien de fonds d’investissement », résume-t-il. Pierre Decré considère pour sa part que « les prix sont très chers mais qu’avec des taux qui sont bas, ils restent cohérents avec les taux de marge, les niveaux de croissance et le potentiel relatif de la croissance externe sur le prix d’entrée. » Les difficultés pourraient donc intervenir en cas de remontée des taux…

L’importance du projet

Si la question du prix est évidemment centrale pour un fonds d’investissement, ce n’est pas forcément le premier critère dans son processus de sélection. « Ce qui est le plus important pour nous, c’est la manière dont les CGP exercent leur métier ainsi que la vision des dirigeants », souligne Pierre Decré. Une opinion partagée par Thomas Simon : « C’est d’abord une question de rapport humain, de proximité entre notre ADN et le projet de l’entreprise avec qui on échange. Dans le cas de Crystal, nous avons une vraie vision commune avec l’équipe de management et notamment Bruno Narchal et Jean-Maximilien Vancayezeele. » Le dirigeant d’Apax Partners met aussi en avant la réputation de l’entreprise. « Le fait d’avoir à la tête d’une société des dirigeants appréciés par leurs pairs est un facteur clef pour participer pleinement à la consolidation d’un secteur, cela facilite les rapprochements, pendant les négociations et après. » Dans le cas du groupe Crystal, leur capacité à avoir digéré seul la fusion avec Expert & Finance était aussi un plus. Tout comme leur savoir-faire spécifique sur les expatriés et la clientèle des experts comptables. Avoir des activités différenciantes seraient donc un plus, notamment à plus long terme quand l’industrie rentrera dans une nouvelle phase où les « gros » se rapprocheront entre eux.

La nature de l’opération est également cruciale. Si certains, comme Apax, ne réalise quasi exclusivement que des prises de participation majoritaires, d’autres préfèrent des engagements minoritaires. La taille des opérations est évidemment clef. « Nous ne pourrions pas acheter de manière granulaire 10 ou 15 petits cabinets, avance Johan Didouche. Nous avons plutôt vocation à accompagner des acteurs ayant déjà un milliard d’euros d’encours conseillés ou au moins deux ou trois acteurs de 500 millions d’euros qui seraient prêts à se rapprocher. Il faut des acteurs bien ancrés dans le métier, reconnus tant par leurs clients que par les professionnels de l’industrie et qui souhaitent se rapprocher d’un fonds pour mettre en œuvre un projet de développement clairement identifié. »

Un partenaire de développement

De leur côté, les CGP sont également très regardant sur le partenaire choisit, d’autant plus que le nombre de fonds venant frapper à leur porte a considérablement augmenté. « Nous voulions un partenaire qui nous accompagne en étant présent à nos côtés, mais sans être trop interventionniste », détaille Meyer Azogui, qui a déjà connu quatre fonds au capital de Cyrus depuis 2008. Exit donc les fonds souhaitant uniquement un reporting par an et une plus-value cinq ans plus tard, mais aussi ceux voulant la majorité du capital pour diriger la suite des opérations. Un entre deux souvent recherchés par les CGP. « Notre dossier a été regardé par des fonds de grande qualité mais parfois trop intrusifs et d’autres qui vous font un chèque et vous voient deux fois par an. Florac était à mi-chemin et surtout, en tant que family office, offrait une pérennité dans le temps puisque leur objectif est de préserver l’argent de la famille pour la génération suivante », précise Patrick Ganansia, président d’Herez, dont la structure est l’une des rares à avoir opté pour ce type de véhicule. Il est vrai que la plupart des fonds investissent pour des durées comprises entre cinq et huit ans. Selon lui : « Les associés majoritaires doivent rester des professionnels de la gestion de patrimoine. »

A la tête de K&P Finance avec sa sœur, Philippe Malatier n’a lui pas encore franchi le pas. « Nous sommes intéressés par l’entrée d’un fonds à notre capital pour amplifier notre croissance [K&P Finance a réalisé une dizaine d’acquisitions depuis 2011, ndlr], mais il faut trouver le bon partenaire car l’important est de gérer l’intérêt de ses clients avant celui de ses actionnaires, même si les deux ne sont pas incompatibles », convient-il.

Ingérence ?

Pour autant, actionnaire majoritaire ne rime pas forcément avec interventionnisme à outrance. « Nous nous définissons comme actifs mais sans ingérence, déclare Thomas Simon. Nous sommes actionnaires, pas dirigeants. Nous essayons d’aider chaque fois que nous pouvons être utiles et nous définissons ensemble le projet pour les prochaines années. Mais nous n’intervenons évidemment pas dans la gestion opérationnelle au quotidien. » Selon lui, un fonds d’investissement, qu’il soit majoritaire ou minoritaire au capital, n’aurait de toute façon aucun intérêt à vouloir être dirigiste. « Ce n’est pas notre métier ! Si nous avons choisi Crystal c’est précisément parce que nous sommes convaincus par le management », assène-t-il.

Mais quid de la situation si les choses tournent mal ? « Pour le moment c’est la période des fiançailles. Toutes les relations entre CGP et fonds sont bonnes. Mais attention si le marché se tend et que les fondateurs ne sont plus majoritaires », prévient Meyer Azogui. Un non-sujet pour Thomas Simon, puisque les conditions des opérations empêchent généralement toute prise de contrôle. « Les règles au moment de l’entrée du fonds au capital sont claires et ont été discutées avec l’équipe avant. Face à des situations difficiles ou plus compliquées, l’objectif est de trouver des solutions ensemble », assure-t-il, précisant au passage qu’au moment de la sortie du fonds, le management est toujours associé à la décision. Car si les fonds d’investissement sont évidemment là pour protéger les intérêts de leurs investisseurs, ils peuvent dans certains cas, à offre financière équivalente voire légèrement inférieure, laisser le choix aux dirigeants.

Dans tous les cas, l’arrivée pour les CGP de ces nouveaux partenaires est une vraie opportunité d’accélération. « La première chose qu’ils apportent c’est le financement d’opérations de croissance externe, indique Patrick Ganansia. La seconde c’est une aide précieuse pour structurer l’entreprise. Enfin et surtout, ils facilitent l’entrée au capital des personnes clés de l’entreprise. » En tant que spécialiste de l’investissement les fonds facilitent aussi grandement le processus d’évaluation des cabinets visés par leurs partenaires. « Le montage des dossiers financiers est aussi beaucoup plus rapide auprès des banques grâce à leur expertise mais aussi à leur réputation », poursuit le dirigeant d’Herez. Les fonds apportent également un réseau important, très utile pour faciliter les opérations.

Carte d’identité des CGP

- Âge moyen des CGP : 51,1 ans
- Âge moyen des cabinets : 11,6 ans
- Effectif moyen d’un cabinet : 2,7 personnes
- Encours moyen : 41,1 millions d’euros
- Collecte annuelle moyenne : 4,9 millions d’euros
- Chiffre d’affaires moyen : 523.500 euros
- Moyenne des bureaux de représentation : 1,7
- Statut juridique privilégié : SARL (54% des effectifs)

Ne pas perdre son âme

Cette concentration comporte-t-elle des risques ? « Le risque est de grandir trop vite. Quand vous avez plus de 100 collaborateurs vous perdez de l’intuitu personae qui est tout de même votre raison d’être au départ », souligne Philippe Malatier. Un risque que CGP et fonds ont bien intégré. « La liberté de conseil, c’est la colonne vertébrale du métier. Il ne faut pas y toucher mais ce n’est pas incompatible avec une grande structure », considère Patrick Ganansia. La problématique serait évidemment différente si un industriel du secteur rentrait au capital d’un CGP et le pousserait à distribuer majoritairement ses produits.

En va-t-il de même pour les CGP qui choisissent de posséder des sociétés de gestion ? « Beaucoup de mes confrères ont fait ce choix, évoque George Nemes. Je ne suis pas dans la lignée de ce mouvement car j’ai un problème déontologique avec cela. » En tant qu’ancien dirigeant de Primonial, il a pourtant pu apprécier l’intérêt d’intégrer les marges fournisseurs, mais il y voit tout de même une difficulté pour préserver l’indépendance du conseil. « Pour l’instant je n’ai pas réussi à résoudre cette problématique, mais l’avenir nous obligera peut-être à l’envisager », déplore-t-il.

Pour Meyer Azogui, c’est même une obligation : « Nos sociétés de gestion nous ont permis de professionnaliser notre expertise en allocation d’actifs et en immobilier. Pour être puissant, il faut maîtriser son approvisionnement. Cela ne veut pas dire perdre son indépendance. Cela signifie pouvoir proposer des solutions innovantes, qu’on ne trouve pas sur le marché, pour répondre à une demande spécifique de nos clients. Le juge de paix restera toujours la performance et l’architecture ouverte la règle. » Aujourd’hui, Cyrus Conseil détient Invest AM, une société de gestion spécialisée dans l’allocation d’actifs et la multigestion, Eternam, une société de gestion immobilière et depuis peu Amplegest, spécialisée dans les titres vifs et les obligations (via sa filiale Octo AM). Plusieurs cordes à son arc auxquelles le groupe aimerait ajouter celle du private equity. « Je pense que les acteurs qui n’ont pas de société de gestion y viendront un jour ou l’autre », prophétise le patron de Cyrus.

Sur la question de la taille, le dirigeant, dont le groupe compte 300 collaborateurs, se veut plus mesuré. « Je ne pense pas qu’un jour nous serons plus de 500 personnes, mais nous faisons tout pour conserver notre agilité et notre proximité avec nos clients en multipliant notre présence géographique », explique-t-il, rappelant que Cyrus est composé de 18 bureaux comptant chacun entre cinq et dix personnes. Des cabinets de taille finalement assez réduite auquel s’ajoute bien sûr tout le support à Paris.

Des schémas différents

Du fonctionnement d’Astoria qui rachète des portefeuilles liés à l’Afer à tour de bras à l’association quasi-totale de ses salariés du côté de Carat Capital, les modèles de concentration sont multiples.
Le plus répandus reste probablement l’association. A l’image d’Herez, de Cyrus Conseil ou encore Patrimmofi le modèle séduit de plus en plus de structure car il fait appel à la fibre entrepreneuriale des CGP. « Notre idée est d’offrir une structure sur laquelle peuvent s’appuyer des cabinets souhaitant poursuivre leur développement sans avoir à se soucier des tâches chronophages et non productives comme la conformité, le middle office et la gestion des fournisseurs. Nous recherchons des partenaires qui sont prêts à s’associer à une aventure entrepreneuriale pour participer aux décisions à nos côtés », insiste Georges Nemes. A titre d’exemple, c’est près de 120 actionnaires que comptera bientôt Cyrus, soit plus d’un salarié sur trois. Chez Herez c’est 47 des 65 collaborateurs qui sont associés. Chez Carat Capital la totalité devraient le devenir rapidement.
La délégation de gestion auprès d’une structure plus grosse, comme peut le faire le cabinet Thesaurus est aussi une solution. Le groupement plus classique, à l’image de Magnacarta en est une autre.
Enfin, certains optent pour des rachats purs et simples de portefeuilles et l’accumulation d’encours pour jouer sur un effet volume.
Quel que soit l’option retenue elle devrait avoir sa chance à l’avenir dans un marché qui ne cesse de grandir et où la conquête se fait plutôt auprès des déçus du monde bancaire que sur les clients des autres CGP.

Un bel avenir

Avec un mouvement de concentration qui s’accélère du côté des plus gros, mais qui ne touche toujours pas les plus petits, on se demande logiquement à quoi ressemblera le monde de la gestion de patrimoine dans les prochaines années. « Le marché va aller, en moyenne, vers des plus grosses structures mais ne se fermera pas aux nouveaux entrants, prédit Johan Didouche. Si on compare avec la Suisse où un CGP traditionnel conseille au moins 500 millions d’euros d’encours, il reste du chemin à faire. En Italie, on a même affaire à des mégastructures. »  Et attention, nouvel entrant ne veut pas forcément dire petites structures. Beaucoup d’anciens banquiers privés souhaitant se mettre à leur compte n’hésitent plus à démarrer directement avec trois ou quatre collaborateurs. De plus, il y a fort à parier que certaines grosses marques émergeront sans être forcément un historique de la gestion de patrimoine. L’annonce la semaine passée du groupe Premium de créer une branche CGP en est la parfaite illustration. Une fois les acquisitions des six cabinets de CGP finalisées, le groupe totalisera 5,5 milliards d’euros d’encours et vise les 10 milliards d’ici à 2025. De quoi le placer idéalement dans le haut du panier.

Pour beaucoup, la part de marché à grapiller se trouve principalement du côté des banques privées. « On voit une certaine tendance des banques à relever le seuil d’accès à leur gestion. C’est une opportunité pour les CGP. Seulement, les banques privées ont un atout majeur avec le crédit. Un élément auquel les CGP ont parfois du mal à avoir accès et qui est pourtant nécessaire à la réalisation de bon nombre de dossiers », juge Philippe Parguey.

Chasser sur les terres des banques privées donc, mais pas n’importe comment ! « C’est sur le segment compris entre 300.000 et un million d’euros de patrimoine que nous avons une carte à jouer, car il est délaissé par les banques privées et mal adressé par les réseaux bancaires traditionnels », estime Philippe Malatier. Pas question pour autant de se limiter et nombre d’acteurs se structurent en conséquence pour attaquer la clientèle des entrepreneurs et des familles fortunées. C’est le sens du rapprochement de Cyrus avec Amplegest, qui a développé il y a déjà plusieurs années un département family office, comptant un milliard d’euros d’encours supervisés et dirigé avec talent par Marie Saltiel. Herez est également sur ce créneau. L’évolution naturelle pour les CGP serait ainsi de devenir des multi family offices ? Ils sont en tout cas déjà nombreux à se présenter comme tels, à juste titre ou non.

Petit, moyen ou grand, consolidé ou consolidateur… une chose est en tout cas certaine, la profession de CGP a un bel avenir devant-elle !

(1) On peut même monter ce chiffre à 67,1 % puisque selon Aprédia, le nombre de cabinets unipersonnel atteignait 42,1 % du total et les cabinets de deux personnes 25 % du total.

(2) En 2020, la part des encours des CGP en assurance vie était de 8,1 % mais leur part dans la collecte était de 14,9 %.